由此联想到我们的企业，如果损失了自己培养的核心员工该如何应对？所谓核心员工，是指掌握着企业核心技术、核心能力、核心资料等，对于企业发展至关重要，在企业发展的过去、现在和将来都能够做出较大贡献的员工。比如
企业里面核心员工的离开，大多数是因为被竞争对手挖墙脚，留住核心员工是我们不可忽视的重要问题，但是我们不能保证将所有的核心员工都百分之百地留住，因此，一旦核心员工走了我们怎样面对，是必须要提前考虑到的。
我个人认为，可以从三个方面来考虑：
第一，从横向上来看，增加核心员工的数量，降低单个员工的绝对影响力。核心员工的总体价值是固定的，但是如何降低核心员工离开带来的企业风险呢？那就要从降低单个员工的价值上来考虑。将核心技术、核心能力、核心资料向更多的人来分享，但前提是这些人都是值得信任的。这样一旦某一个人离开了，企业并不会因为一个人的离开而有致命的损失。核心员工的数量越小，那么核心员工离职所带来的企业风险就越大，同理，核心员工的数量越多，那么核心员工离职所带来的企业风险就越小。因为核心员工离职毕竟是单个人行为，所有核心员工集体离职的概率并不是很大。
第二，从纵向上来看，建立完善的内部人才培养体系，逐步培养不同级别的核心人才。这要求企业有长期发展的稳定性，并且需要有足够的投入，包括时间投入和资金投入。内部人才培养，要从大学毕业生做起，经过不同的时间阶段，建立培养金字塔式的人才梯队。这样的话，一旦某一个核心人才离开了，即使在同一级别上没有合适的人选进行补充，也可以通过内部提拔的手段来弥补这个损失，而且经过多级人才体系的培养，下一个级别的员工是基本能够胜任这个职位的。
第三，以彼之道，还施彼身。既然自己的核心员工被人挖潜，那么最简单的方法就是同样到别的竞争对手企业中去挖墙脚。当然了，企业为此要付出较大的成本，也要在其他的方面有足够的吸引力。如果企业已经采用了上述两种手段，就没有必要也不提倡再采取第三中手段了，因为这样做的风险是相当大的。通过这样的手段挖来的员工是缺乏足够的忠诚度的，我们不知道在将来的哪一天，他还会再次被别的企业挖走。
由此可见，我们的相声界存在的最大问题是在第二个环节上出了问题。传统相声的人才培养梯队没有建设好，缺乏后备人才，这样就导致一旦核心的人才走了，没有任何的补救措施，只能是“莫等闲，走了侯大师，空悲切”！
侯耀文走了，相声还得继续，但是我们拿什么继续？
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