组织设计的9大检验模式（1）-by迈克尔.古尔德，安德鲁.坎贝尔

saltthing

原文发表在HBR上。

     对于绝大多数公司来说，组织结构设计既不是科学也不是艺术，而是科学与艺术矛盾的统一。组织结构很少是靠系统的、有步骤的规划的结果，而是随着时间的推移而逐渐演化的结果。这种演变更多的是因为公司内部权力角力而非公司的制度规定。这种非规划性产生的组织结构的一直令高层管理者十分头痛。职责不完整、不清晰导致战略计划难以执行或搁浅。争执纠葛阻碍了公司内的合作与知识共享。前景光明的机会因为得不到管理层的注意而白白流失。职责不明确导致较复杂的组织结构，例如矩阵组织，难以为继。
   大多数高层管理者都察觉他们的组织运行不畅，但却未能知道如何纠正这一问题。重新对组织结构进行全面的再设计太不切合实际。一方面，组织结构再设计过于复杂，涉及到无数的权衡和变数；另一方面，容易引起分裂，造成组织分崩离析，个性冲突和攻击。因此，当组织设计问题出现时，管理者通常致力于解决那些最惹眼的缺陷，以使整个结构更灵活。
   一直以来组织设计理论都未能有一套运作框架模式用于指导管理者完成复杂的组织设计。本文的目的就是提供这一运作框架。我们重新探讨了好的组织设计的原则，研究了大量的企业结构，既有大公司又有小公司，观察了管理者是如何进行组织设计决策的。我们将这些发现封装为组织设计9大检验模式，这些检验模式即可用于对现有的组织结构进行评价，也可以用于创建新的组织结构。我们称前四类检验为“匹配”检验，对备选设计方案进行第一轮检验以验明组织结构是否能够支持公司的战略、人才的发展及适应环境的要求。“匹配”检验能够找出潜在的问题，包括授权与控制之间关系的平衡，帮助公司完善组织设计。这组检验帮助公司建立既能保证组织顺畅运转的最佳管理、控制及流程层级的数量，又不会因此影响了组织的主动性、灵活性和内部的交流。

1. 市场优势检验。

    制定战略时，企业必须自问两个基本问题：我们在哪些市场上竞争以及我们如何取得领先于竞争对手的优势？似乎很明显，企业的组织结构设计应该考虑到这两个问题，但是许多组织结构非但没有推进反而阻碍市场战略的发展。一些组织结构中职责分配分散了管理层对目标客户的注意力，另一些结构创建了新的管理机构，使得获取竞争优势变得更加困难。

2.母合优势检验
    组织设计是否有助于发挥母公司的增值作用。
    就好像不同的家庭父母起到不同的作用一样，不同企业里公司总部也发挥着不同的作用。母合优势检验的重点是保证组织设计能支撑其职能的发挥。首先，清晰地界定并列出你的企业的“母体活动”-为全公司带来价值的公司层面的活动。这些活动应该包括一些窄的工作任务（例如，与政府打交道）或大的协调工作，如维持强大跨单元间的研究能力。或者，总部会对一些具体的计划进行跟踪，如，全公司范围的ERP系统的实施。

3.人员检验
    组织设计是否反映了人员的优劣势及动机。
     当一个组织部门运营不善时，执行者总是一上来就把结果归咎为“人员问题”。这简直是固执己见。如果一个组织与它的员工的技能和态度不协调，那么这个运营不善的问题在于组织结构的设计问题，而不是员工的问题。对本检验而言，首先从部门的核心成员－最高管理层成员和其他一些在公司中至关重要的人员开始。一一询问，了解他们对组织设计中的职责及汇报关系的看法，并赢得他们的肯定。例如，CEO是市场型的，组织设计却更关注绩效管理，这样的话就出现问题了。如果CFO是个闲不住、注重细节的家伙，而组织设计却使每个业务单元的高层财务管理者向单元领导报告而不是他，那么你的设计将会使你陷入很大的冲突中。

4.可行性检验
    是否将设计实施中的所有障碍约束都考虑到了？
    企业的行动力都会受到一些条件约束。一些约束条件是外部的，如法律。一些约束条件是内部的，如信息系统。由于这些约束条件会阻碍甚至阻止某些组织变革，因此在设计的初期就需要识别和评估这些约束条件。特别注意的是以下4个方面：
    虽然政府管制很少对组织结构设计产生决定性的影响，但是也会限制某些设计要素。例如，在某些国家开展业务必须与当地人合伙建立合资企业。在共用事业，政府常常坚持在不同的企业中既有管制业务活动又有非管制业务活动。有国际业务的企业需要特别注意法律问题。
    必须认真考虑企业利益相关者的利益。大的组织变动需要大股东的认可，股票市场也会对组织变革产生一些约束，例如对小投资者的严格限制。在一些公司，其他利益相关者，如工会，也要求在决策中有自己的声音。
    企业的信息系统可能阻止某些组织变革。例如，当你想把以国家为管理单位的结构形式调整为以产品为管理单位的结构，然而信息系统却无法以产品为单位汇报工作绩效时，你要么花高额的成本重新开发一套系统，要么另觅其他组织方案。
    企业文化会影响设计方案的可行性。高层管理者在企业合并整合中常常发现这一问题，例如戴姆勒-克莱斯勒的案子。管理者必须努力识别产生文化约束的根本原因。例如，你的企业文化注重强执行力但单位间协调方面却比较弱，那么问题的原因可能就在于激励系统没有对单位间合作提供奖励。如果新组织设计依赖于跨单位的流程，你必须改变你的激励系统。

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这是篇TOOL KIT型的文章，原文为图片扫描，字节量太大，十好几兆，没法上传。有兴趣者请查阅HBR2002年3月刊。

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5.专家文化检验
组织设计是否保护了需要独特文化的单位？
    大多数公司都存在某些单位，他们应当保持独特的专业文化。他们需要以不同于组织主流模式的方式进行思考和工作。例如，新产品开发小组，电子商务团组或专业性服务单位。在评价组织设计的优势时，企业需要确信该“专家文化”与组织其他文化保持足够的隔离。

6.困难联系检验
    你的设计为可能出现问题的单位间的联系提供协调解决方案了吗?
    无论你如何界定你的组织单位，他们间都会存在一些必要的合作关系。（参见表“单位是如何联系的”）我们发现绝大多数的合作联系都是通过单位间的沟通进行的。无论何时，高层管理者都应让各单位协调运作，而不要进行自上而下的协调。但是这种方法对一些难度特别大的联系是行不通的，我们称之为“困难联系”。这些“困难联系”的产生有许多原因。不同单位的管理者可能感知不到合作的好处，因而合作缺乏动力，或者他们只是由于缺乏进行必要合作所需的技能和资源。（ 《绝望寻找合力》“Desperately Seeking Synergy”一文中有更全面的讨论，迈克尔.古尔德，安德鲁.坎贝尔，HBR 9-10刊，1998）无论原因是什么，困难联系都需要专门的设计方案，例如清晰界定解决争执的裁定流程。

7.冗余层级检验
你的组织设计是否包含了过多的母层次和单位？
    大型企业有很多母体单位，包括管理直线分部、职能部门及地区的公司总部和各种集团。有些单位可能非常小，只有一名直线经理和财务总监，有些单位则非常大和复杂，包括许多管理人员。评价一个组织设计时，我们的基本设想的是将决策权下放至一线单位，当更高管理层级的决策能增加价值时才有权决策。因此，要慎重考虑每一个母体管理层的存在的必要性及其是否拥有工作所需的必要资源。

8.责任性检验
  组织设计是否支持有效控制？
在分权组织，运营绩效的责任是很重要的。责任性检验的目的是确保每个单位对其运作绩效均有一定的控制。这种控制，与其职责相匹配，执行成本低且能激励管理者。

9.柔性检验
   组织设计是否有利于新战略的制定并有适应变化的柔性？
   设计良好的组织既与现状匹配完好又能灵活的适应未来，能够使企业追求创新并适应不断变化的环境。当然，这不单单需要好的组织设计以保证创新和柔性，而且还需要灵活的 思维、深邃的智慧和可靠的资源。柔性检验的目的不是决定企业是否具备创新和适应性的能力，而是检验企业成长之路上是否存在大的组织路障。

多次反复进行

   当你完成所有这些检验后，你可能已经对组织设计方案进行许多或大或小的修改了。可能想再进行一遍检验，以确信为通过一项检验所做的修改在其他检验中却无法通过。例如，一个企业找出了业务单位与同它有共同责任的职能部门之间的困难联系。要解决这一问题，设计方案决定将该职能部门作为一个非正式联合部门，所有的业务单位都可以使用。然而再次检验时发现业务单位接触到一种与公司的企业文化不相同的文化。因此，此设计无法通过专家文化检验。企业需要寻找另外一条方法解决这个困难联系问题。
   这些检验的反复性是其很大的优势。组织决策是一个无法避免的、复杂的、令人头痛的领域，可能产生无法预料的后果迥异的情形。要获得最佳的组织设计，你需要有宽阔的视角，一步步解开各种各样的利益关系。这不是一个轻松的过程，但它是可以管理的。坐等设计缺陷发展为难以收拾的灾难的做法的选择是十分糟糕的。

ziyue

看过原文，好像和楼主分享的有些差别

luenfn

努力学习组织

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