初来此版，受益菲浅！
现在关注到了“知识风暴”系列，很遗憾没有参与前面关于流程的讨论，现就相关问题肯请大家指点一下。
流程提出来已经很长时间了，但在实施上好象一直不怎么成功，成功地也就那么一两个例子，最近还有流程的始祖汉默就流程道歉的传言。所以流程真是一个让人说不清的东东。
1、理论思考：流程已成体系了吗？如果没有，怎么有那么多的书与文章？如果成了，那么框架到底是怎么样的，有何公理？流程到底应该细分到哪一步？企业里面的流程是网状的吗？还是层级状的？怎么样定义流程的起点与终点？……
2、标准思考：理论上的探讨会涉及到一个标准问题。有不少管理同仁说，流程只要画得能看得懂就可以了。可是，就是同一个人隔上一天画同一个流程，可能画出来的图都是不一样的——在这种前提下，流程有标准吗？优化的依据是什么？如果说可以用成本、时间……等来进行衡量与优化，那么只要尝试过用流程来描述企业某些情况的同仁就知道，那真的只是理论……
3、实践思考：流程存在的目的，我认为有两个，固化和优化。固化我们不谈，因为我现在觉得那是流程存在的最大现实意义。而优化？我们真的能优化流程吗？从理论与科学的角度来优化流程吗？我们不谈那些什么关键路径、并行作业、清除简化、合并整合，我们来研究一下现实过程中流程（主要指跨部门的狭义流程）在企业里到底是怎么演变的：某部门感觉与其他部门的业务交接有问题，为了自己的方便（很多时候也考虑了别人的方便），进行了流程调整——注意到，这里的前提是局部调整，然后影响至全局调整——如果真的这样，流程需从全局最优怎么解释？如果考虑全局，那么人、财、物乃至国家政策等众多约束条件可能考虑全吗？只能追求次优？还有一种做法，是按标竿企业的做法做——这种做法，我认为在中国现在的这种特定历史时期，是不太可能扩展的。另外，流程优化的一些原则本身也就是相互制约的，比如说最简化与适当监督，以及柔性（变通）考虑，再加上流程的具体操作者——人的因素，我认为流程可能在现阶段只能做改良，做全盘再造的可能性几乎为0。
4、实施思考：假设我们现在有一个绝对成熟的流程方案，如何实施？第一个问题：一个流程实施完了，必然有相应的输出，这些输出就是我们常说的绩效考核指标吗？如果是，那么这些绩效考核指标反应了此流程实施效果的优劣吗？如果不是，那又是什么？换句话说，流程与绩效考核指标可能有，也许应该有某种对应关系，但以我们现在的能力与手段，能把这种对应关系描述清楚吗？
5、工具思考：流程能与软件结合吗？如果结合到非常到实际，那不就是ERP吗？如果不那么结合实际，那这种软件做出来能有什么用？做教学可能是最大的用处了？
最后得出一个结论：流程理论似乎还不是太成熟，在实践中似乎难以有本质作为，欢迎大家拍砖！
如果大家愿意，请帮我论证一个观点：流程实际上是无法和绩效指标做成对应关系的，这也从某种角度限制了流程理论的实际运用（不同意，也请给出证明。）
视流程为生存制约关系的实践规划和行动对自身才有真正的价值。好的流程思维在实践环境的关注都是基于非常具体的对象的，否则是“断流”。
我有个建议，推荐两本书《简单的力量》和《别做正常的傻瓜》，对我们解决问题很有帮助，流程无论是刚开始的设计还是以后的再造，都是只由一个目的，就是力求达到最优化，我们每个公司的情况一定不同，一样的公司就没有，那我们怎么来整这个流程呢？我觉得最基本的就是建设者树立良好的观念，或许未来的某一天，你的流程就是其它公司的样板。
非常好的帖子，非常好的提问，家园有此思考方式是家园之福、家人之福。
我非流程管理专家，也非咨询师，既然楼主点名了，从提出的问题来看，在流程管理上比我要透彻，我就从在大小企业中的运作感受来简单交流。
问题很多，不一一针对辨析了。流程管理的核心自然是流程，企业需要流程的驱动因素便与楼主这么多问题相关。我们在设计流程管理的时候，归根到底，就是针对客户需求而设计的，所谓的流程优化，便是基于客户需求的内外环境的改变而不得不进行的调整。所以，流程自然是基于自身对客户需求判断后固化设计后的不断优化。
也正因为如此，流程管理尤其是优化，没有标准可言，仅有标杆可言。因为很重要的一点，企业形成好的流程管理，很大程度上是形成了企业自身的最佳实践并以此持续提升，不断优化。
赞同“人月神话”家人的观点。流程管理的起点与终点的定义，也就是我们说的“端到端”,既然是端，必定有作为业务绩效存在的输出，而两个端，既然驱动因素是客户需求，那就是定义起点与终点就是客户、客户。流程与绩效考核指标对应关系，我本人说不清，但流程质量与效率测评是企业中务实也常来用的评判因素。
至于流程管理理论在实践中是否有作为，我想答案是肯定的。企业的事务分解来看，都是由流程来组成，存在事务就存在流程，作不作为不是流程管理本身的问题，是应用的问题。延伸来说，很多企业实施业务流程优化，请优秀咨询公司来搭台设计，但咨询公司走后，作不作为是企业的问题，不是咨询公司的问题。很多对流程优化的项目的质疑归根来看，还是企业的问题。好比企业拥有一个正确的战略，却因为执行出现问题，难道还是战略的错误吗？咨询公司做的是利用优化流程明确战略思考的事情，但执行这个流程落地关键却在企业。
楼主提出的第3条问题的观点很有意思，其中也引出了一个重要问题，就是流程管理中人的因素。基于人的因素，我认可没有百分百绝对的完善流程，也不可能百分百优化再造。不过，优化流程一个关键的原则就是尽可能的减少人治改为法治。好比圆周率，只有无限，没有尽头。
呵呵，最后，更正楼主一个误解，汉默道歉的不是流程管理的全部，只是被他忽略的人的因素。
我就班门弄斧这么一杂谈，希望更多家园高手尤其是对此有研究的专家来聊聊，共同为家人明晰。
1、理论思考：流程已成体系了吗？如果没有，怎么有那么多的书与文章？如果成了，那么框架到底是怎么样的，有何公理？流程到底应该细分到哪一步？企业里面的流程是网状的吗？还是层级状的？怎么样定义流程的起点与终点？……
--是否已成体系是否已经被认可这个问题我无法回答，Hammer的书只看过一本，《the Agenda》（中文名《议题制胜》），其它都是结合自己的工作做的一些思考。至于BPR是看过几个PPT，然后不看了，意识中BPR肯定不成熟，而且觉得不太可行，原因很简单，如果你觉得某个人不是那么完美，是否要拆了重新组装呢？我是将BPR作为流程管理中的一种思考方法来看。
--现在真正的流程能够带给我们的好处有三个，第一也是最重要的是可复制性，化乱为治，减少意料外的过失成本，提升管理效率，这在工业化的社会中的很重要的；第二是能够把人解放出来，更多的时间去想更好的方法或更重要的事，而且透明度高；第三是它的目标和成果导向，更能聚焦。而至于其框架，我还是比较看好input、output、check point和control point四要素。
--流程到底应该细分到哪一步，视乎业务形态和公司实际情况而定，我们在做的不是谁说的最好，而是更适合自身的运作。具体细分到哪一步有一些要考虑的因素，比如流程的价值，比如组织内的分工等等。
--在我眼里，企业里面的整体流程是整体来说是网状加层级的，有的流程相互之间拥有不同的节点，有的流程而母流程与子流程之间的分解关系。而流程的起点和终点，可以用从终点往前逐步分解的方式来区分，而具体从哪里段视乎情形，比如是类似于项目管理的milestone。
2、标准思考：理论上的探讨会涉及到一个标准问题。有不少管理同仁说，流程只要画得能看得懂就可以了。可是，就是同一个人隔上一天画同一个流程，可能画出来的图都是不一样的——在这种前提下，流程有标准吗？优化的依据是什么？如果说可以用成本、时间……等来进行衡量与优化，那么只要尝试过用流程来描述企业某些情况的同仁就知道，那真的只是理论……
--流程只要画得看得懂就可以了，这是对的，也是底线思维。但是要考虑流程的“拥有者”和其它每个环节的“执行者”全体，看不看得懂这是问题表面，真正的问题在于他们是否理解了整个流程要达成结果是什么／目标是什么？而各个执行者在其中将起到怎样的作用？
--流程优化的依据，包括是否对流程的结果（如周期，如成本，如价值等）有提高，我觉得这是最主要的。流程的优化有几个字，叫同中求异，异中求同，这是一个不断改善的过程，也是一个不断的经验分享的过程。流程优化是一个不断精细化的过程，譬如有这样一个例子（好像也是在家园看过的）：说一战期间，只有德、英、法三国能制造出合格的光学玻璃，俄国制造的玻璃总是有气泡，他们无论如何改进技术都不能解决这个问题，而这光学玻璃是国防工业上的重要材料，缺了它，潜水艇、飞机等就都成了瞎子。俄国就派出学者赴英、法学习。法国说什么也不肯公开秘密，即使出一百万法郎也不行。最后俄国答应给予英国光学玻璃制造商谦斯二十五年特权，才得到了制造光学玻璃的秘诀：熬熔玻璃时须不停地搅拌。如果我们假设俄国在光学玻璃的生产流程上已经有了一个流程，第一步做什么，第二步做什么...至到产出，那么我们或者是流程的拥有者或者是相关或不相关的人，通过各种各样的途径／实验发现如果我们在“熬熔玻璃时不停地搅拌”，就可以生产出合格的光学玻璃，然后我们在“熬熔玻璃”的这个流程环节上加上“作业员需要不停地搅拌”这几个字，你是否觉得这（个创新）也是流程优化的范畴？
--流程管理用其它所有思想／方法一样，要灵活思考，灵活运用，做企业，效果往往比道理更重要。错了不要紧，成本本来就是一个不断试错的过程，我们要做的无非是加强其中的风险管理而已。
3、实践思考：流程存在的目的，我认为有两个，固化和优化。固化我们不谈，因为我现在觉得那是流程存在的最大现实意义。而优化？我们真的能优化流程吗？从理论与科学的角度来优化流程吗？我们不谈那些什么关键路径、并行作业、清除简化、合并整合，我们来研究一下现实过程中流程（主要指跨部门的狭义流程）在企业里到底是怎么演变的：某部门感觉与其他部门的业务交接有问题，为了自己的方便（很多时候也考虑了别人的方便），进行了流程调整——注意到，这里的前提是局部调整，然后影响至全局调整——如果真的这样，流程需从全局最优怎么解释？如果考虑全局，那么人、财、物乃至国家政策等众多约束条件可能考虑全吗？只能追求次优？还有一种做法，是按标竿企业的做法做——这种做法，我认为在中国现在的这种特定历史时期，是不太可能扩展的。另外，流程优化的一些原则本身也就是相互制约的，比如说最简化与适当监督，以及柔性（变通）考虑，再加上流程的具体操作者——人的因素，我认为流程可能在现阶段只能做改良，做全盘再造的可能性几乎为0。
-- 流程的一个最大的特色是讲究整体／跨部门，就像组织架构是不以人设岗一样，流程是不以单个部门需求为思考出发点，而以公司最终提供的价值自终到始的分解来界定。如果是为了方便我这个部门而设定一些所谓的“门槛”这不是流程管理所倡导的，也无法带给整体所期望的收益。
4、实施思考：假设我们现在有一个绝对成熟的流程方案，如何实施？第一个问题：一个流程实施完了，必然有相应的输出，这些输出就是我们常说的绩效考核指标吗？如果是，那么这些绩效考核指标反应了此流程实施效果的优劣吗？如果不是，那又是什么？换句话说，流程与绩效考核指标可能有，也许应该有某种对应关系，但以我们现在的能力与手段，能把这种对应关系描述清楚吗？
-- 这些输出是绩效考核指标的一部分，如果没有特定的模型，难以将两者之间的关系描述清楚，因为即使某指标应该纳入考核，有时候，是否考核的结果可能也不影响全局。
5、工具思考：流程能与软件结合吗？如果结合到非常到实际，那不就是ERP吗？如果不那么结合实际，那这种软件做出来能有什么用？做教学可能是最大的用处了？
-- 可以，两者相互补充。ERP的前提是要有较为成熟的流程，和基本的思想，不结合实际的东西，无论是软件还是其它任何东西，都没用。
最后得出一个结论：流程理论似乎还不是太成熟，在实践中似乎难以有本质作为，欢迎大家拍砖！
-- 所谓本质，看你如何界定，不怕慢就怕站。我们常常听人说的“不行”的背后，就有包括“我一个人不行”，“不能100%实现”，“我现在不行”等等几种情况。
如果大家愿意，请帮我论证一个观点：流程实际上是无法和绩效指标做成对应关系的，这也从某种角度限制了流程理论的实际运用（不同意，也请给出证明。）
--BSC讲平衡的时候，其中一个讲到长期与短期的平衡，结果是短期的，过程相对是长期的，如果你要做到这种平衡，要考核让团队保持这种平衡，那么你的绩效指标要如何来定义呢？
还是答的那些老套的东西，或许是因为已经形成一种固定的思维模式了，呵呵
非常高兴，这么快得到了大家的响应！
to 人月神话:成熟的流程，按您的观点，是不是一定可以量化的？然后可以用此指标进行衡量？而此指标和我们通常所说的绩效指标可以吻合？
“流程的目的是为了解决自身的问题，不能简单的去套用流程框架和相关理论而忽略问题本身。”——好观点！这是否真的说明流程有时真的是聪明人的游戏呢？
to 南华学童：您的观点是否可以这样理解，即：要关注重点流程，或非常规现象，企业只要把这几个流程理顺了即可，全流程固化与优化的思路是无效也无益的？
Tozgf028: 谢谢您推荐的两本书，有空一定拜读。您的观点我同意，但问题是，不谈标准问题，我们怎么判断最优？
To少天:
谢谢先！
“也正因为如此，流程管理尤其是优化，没有标准可言，仅有标杆可言。”——这句话可以开辩论会了。我想赞同方就会推出一个结论，流程还远没有到体系化的程度。也许想用体系化的方法或标准化的方法去描述流程本身就是错误的。
“那就是定义起点与终点就是客户、客户”——您所指的客户应该也指企业内部客户吧？否则很多流程将无法描述（比如说人力资源规划流程就没有明显的外部客户）。可是如果包含内部客户，我们可以说，流程的每个下端都是上端的客户，因此此定义可能仍然无法界定流程的起点与终点。
对于“流程管理理论在实践中是否有作为”这一段，其实关键点我还是认为在客户怎么能判断你的流程方案是“优化”的，以何为标准？或者说怎么衡量？这个不能确认，客户怎么有信心推下去呢。有的同仁会说，你推下去不就知道了——如果把客户给推“死”了呢？——我相信很多咨询公司还是会说那不是我们方案的问题，而是这过程中xx地方客户出了什么问题。推方案总会有困难的，没有很强的信心，一碰到困难，客户一般都会退缩的。咨询只是咨询还是要涉及到实施这个话题由来以久，不做展开了。
人的因素也是一个很有意思的问题，有时流程中某个具体操作人一变，整体都要变了——当然是少数情况。对少天对我误解的更正，表示非常感谢！
To山野毛虫:
高手果然是高手！
“如果你觉得某个人不是那么完美，是否要拆了重新组装呢？”——精辟！唯一需要待论证的前题：人和组织在这方面可以类比吗？
“而流程的起点和终点，可以用从终点往前逐步分解的方式来区分”——有道理！但这样能穷尽流程吗？有些流程是为了解决现有问题而加上去的，而一旦此问题解决后，该流程就自然消亡了。
关于标准思考的答复，同意！
关于实践的思考，是否意味着您会同意我的观点，可实践性很差？——因为如果从局部到整体的思路或动因是不完美的，而从整体到局部太耗时耗力，同时高层通常关注度不够。另外，因人设岗还是因岗设人，我认为可能辩证地看可能更好。
关于实施的思考，这里有一个非常有意思的问题。比如说某企业的人力资源老总按照人力资源规划的流程（比如说总结过去→市场调研→各部门提出需求→……→得出人力资源规划方案）得出了人力资源规划方案，一切都是按流程来做的，可结果不让人满意。——“人力资源规划方案”是一个考核指标？而此指标没有完成好，那就是流程的问题？如果说不是流程的问题，那么就是能力的问题，能力不够，是不是企业选人流程、或培训流程有问题？还是管理选人流程、培训流程的人有问题？……按此下去，根据流程的输出得绩效考核指标，毫无意义，您的意见？是否可以这么说，理论上是对的，实际是行不通的？特别是在通过流程设立非经营业务流程指标这一块。
关于工具的思考，我倒有一个别的想法，如果某软件可任意画流程（这一块visio已可做到），并且在我改变其中节点时，可以告诉我模拟运作的后果（比如说人员可能会减少多少，时间怎么变化等）——可能只能当成标竿供参考，没有结合实际，但我想还是有价值的……哈哈，有点异想天开。
“--BSC讲平衡的时候，其中一个讲到长期与短期的平衡，结果是短期的，过程相对是长期的，如果你要做到这种平衡，要考核让团队保持这种平衡，那么你的绩效指标要如何来定义呢？”——相结合地设定指标啊——不知和我所说的“如果大家愿意，请帮我论证一个观点：流程实际上是无法和绩效指标做成对应关系的，这也从某种角度限制了流程理论的实际运用（不同意，也请给出证明。）”有何联系——恕愚笨，未领会深意。
最后，看来您还是同意我流程再造理论不成熟的观点，然否？
好帖子，流程优化是应该能够和绩效相结合的，否则，优化从何体现，从何考量？
个人比较认同人月神话的观点
1. 你觉得有必要论证这个前提吗？想想，你是否能够对你们公司的整个业务流程进行重装？进行所谓地根本性地重新思考，彻底翻新流程？再造？人家作者都说了，最后获得的是“戏剧化”的改善，而戏剧化的结果并不一定都是圆满的结局。而如果只针对公司整个业务流程中的某一环如产品研发或是交货等，还是别用“流程再造”这个词比较好，我觉得有点吓人，而且容易被人误解，公司老板可以说对公司进行流程再造，因为他是整个流程的最终负责者／拥有者，其它人能这样说吗？所以，我们首先要弄清楚再造的对象，如果某个动物的脚腐烂了，或者有大的问题不能走，那还可以“再造”装个假肢，或是移植，可如果...
2. 穷尽流程，意欲何为？你的那些为了解决现在的问题而加上去的流程，本身就背离了其客观思想，为什么思考的时候不考虑到整体和适度的长远？我们以前工作中有用的到一种Special Work Request．
3.实践 -- 没有完美方案，只有满意方案．高层关注不够是因为你没有将这转化为绩效的提高（也即反应到价值提升或成本上）等老板所关注的方式，不是老板有问题，是方法有问题．（正如现在在思考的，现在的咨询业界，有提倡做流程优化的，但是人家客户老板不感冒，人家更关注实实在在的绩效如效率的提升，其它两者的目的都是一个，我们一旦转换视角，去给客户做绩效提升的案子的时候也发现，多数工作也都反应在流程的优化上，相同的内容不同的表现形式而已）。另外，任何事情都是辩证的，只是不同情境下的主次不同.
4.流程是死的，流程的拥有者是活的，流程的拥有者要视情境权衡对结果负责和对流程本身负责两者之间的关系，这本身就是流程拥有者的价值体现之一.
5. 关于流程的专业软件我还没上升到那个层次，还是习惯纸上作业，因为我觉得对我来说那是最简单的．
6. 任何不同的东西要无缝链接都是做不到的．
7. 流程再造我认为是不成熟．但问题是，如第1点所说的，你是要再造还是要创新,这是基于不同的角色(你作为什么流程的拥有者)来说的,对前者来说是很大的一件事，而对后者来说只是流程/方法的创新／优化。当然，也不是说后者就不能说是流程再造，只是为了区别而已。
我赞成山野毛虫的观点：流程是死的，流程的拥有者是活的，流程的拥有者要视情境权衡对结果负责和对流程本身负责两者之间的关系，这本身就是流程拥有者的价值体现之一。
我们在醉心流程的设计过程时候，往往忽视我们追求流程的本意，其实流程的设计是跟组织的设计是有很大关系的，当TCL老总发出“流程再造”的声音时候，也就是基于组织再造的背景！
至于流程优化是应该能够和绩效相结合的，我想还是从源头组织抓起吧！
哈哈，好象越辩越杂了，能否收一个口如下：
1、少用流程再造，而用流程优化更为贴切；
2、流程理论还不成熟，现在只能是在经验层面阶段，参照标杆或者说是凭一些聪明的脑子？现阶段没有标准可言。
3、流程的标准化也许是不必要的，也许也是不可能的。
4、流程与绩效肯定是有关的，但完全量化地对应可能性不大，如果对应上了也应是多对多（流程的输出可以对应全部的绩效指标，而反过来好象也可以）。流程是一个立体网状结构，绩效指标的集合也是。因此这种对应也许只在理论上有用，实际上无用。
5、与软件的结合——哈哈，再说吧。
我总觉得流程优化的地位和培训的地位很象：都很重要，但都很让企业爱恨不能。
有了流程关键在执行!支持山野毛充!
只说最后一个问题，流程与绩效考核的关系。
流程是否与绩效考核挂钩，这取决与公司的流程和绩效考核的机制是否完善，如果相对完善，是可以联系起来建立对应的关系。但是如果只有一方甚至是都不完善的话，就不要谈两者之间的关系。
1、理论思考：流程已成体系了吗？如果没有，怎么有那么多的书与文章？如果成了，那么框架到底是怎么样的，有何公理？流程到底应该细分到哪一步？企业里面的流程是网状的吗？还是层级状的？怎么样定义流程的起点与终点？……
--是否已成体系是否已经被认可这个问题我无法回答，Hammer的书只看过一本，《the Agenda》（中文名《议题制胜》），其它都是结合自己的工作做的一些思考。至于BPR是看过几个PPT，然后不看了，意识中BPR肯定不成熟，而且觉得不太可行，原因很简单，如果你觉得某个人不是那么完美，是否要拆了重新组装呢？我是将BPR作为流程管理中的一种思考方法来看。
--现在真正的流程能够带给我们的好处有三个，第一也是最重要的是可复制性，化乱为治，减少意料外的过失成本，提升管理效率，这在工业化的社会中的很重要的；第二是能够把人解放出来，更多的时间去想更好的方法或更重要的事，而且透明度高；第三是它的目标和成果导向，更能聚焦。而至于其框架，我还是比较看好input、output、check point和control point四要素。
--流程到底应该细分到哪一步，视乎业务形态和公司实际情况而定，我们在做的不是谁说的最好，而是更适合自身的运作。具体细分到哪一步有一些要考虑的因素，比如流程的价值，比如组织内的分工等等。
--在我眼里，企业里面的整体流程是整体来说是网状加层级的，有的流程相互之间拥有不同的节点，有的流程而母流程与子流程之间的分解关系。而流程的起点和终点，可以用从终点往前逐步分解的方式来区分，而具体从哪里段视乎情形，比如是类似于项目管理的milestone。
2、标准思考：理论上的探讨会涉及到一个标准问题。有不少管理同仁说，流程只要画得能看得懂就可以了。可是，就是同一个人隔上一天画同一个流程，可能画出来的图都是不一样的——在这种前提下，流程有标准吗？优化的依据是什么？如果说可以用成本、时间……等来进行衡量与优化，那么只要尝试过用流程来描述企业某些情况的同仁就知道，那真的只是理论……
--流程只要画得看得懂就可以了，这是对的，也是底线思维。但是要考虑流程的“拥有者”和其它每个环节的“执行者”全体，看不看得懂这是问题表面，真正的问题在于他们是否理解了整个流程要达成结果是什么／目标是什么？而各个执行者在其中将起到怎样的作用？
--流程优化的依据，包括是否对流程的结果（如周期，如成本，如价值等）有提高，我觉得这是最主要的。流程的优化有几个字，叫同中求异，异中求同，这是一个不断改善的过程，也是一个不断的经验分享的过程。流程优化是一个不断精细化的过程，譬如有这样一个例子（好像也是在家园看过的）：说一战期间，只有德、英、法三国能制造出合格的光学玻璃，俄国制造的玻璃总是有气泡，他们无论如何改进技术都不能解决这个问题，而这光学玻璃是国防工业上的重要材料，缺了它，潜水艇、飞机等就都成了瞎子。俄国就派出学者赴英、法学习。法国说什么也不肯公开秘密，即使出一百万法郎也不行。最后俄国答应给予英国光学玻璃制造商谦斯二十五年特权，才得到了制造光学玻璃的秘诀：熬熔玻璃时须不停地搅拌。如果我们假设俄国在光学玻璃的生产流程上已经有了一个流程，第一步做什么，第二步做什么...至到产出，那么我们或者是流程的拥有者或者是相关或不相关的人，通过各种各样的途径／实验发现如果我们在“熬熔玻璃时不停地搅拌”，就可以生产出合格的光学玻璃，然后我们在“熬熔玻璃”的这个流程环节上加上“作业员需要不停地搅拌”这几个字，你是否觉得这（个创新）也是流程优化的范畴？
--流程管理用其它所有思想／方法一样，要灵活思考，灵活运用，做企业，效果往往比道理更重要。错了不要紧，成本本来就是一个不断试错的过程，我们要做的无非是加强其中的风险管理而已。
3、实践思考：流程存在的目的，我认为有两个，固化和优化。固化我们不谈，因为我现在觉得那是流程存在的最大现实意义。而优化？我们真的能优化流程吗？从理论与科学的角度来优化流程吗？我们不谈那些什么关键路径、并行作业、清除简化、合并整合，我们来研究一下现实过程中流程（主要指跨部门的狭义流程）在企业里到底是怎么演变的：某部门感觉与其他部门的业务交接有问题，为了自己的方便（很多时候也考虑了别人的方便），进行了流程调整——注意到，这里的前提是局部调整，然后影响至全局调整——如果真的这样，流程需从全局最优怎么解释？如果考虑全局，那么人、财、物乃至国家政策等众多约束条件可能考虑全吗？只能追求次优？还有一种做法，是按标竿企业的做法做——这种做法，我认为在中国现在的这种特定历史时期，是不太可能扩展的。另外，流程优化的一些原则本身也就是相互制约的，比如说最简化与适当监督，以及柔性（变通）考虑，再加上流程的具体操作者——人的因素，我认为流程可能在现阶段只能做改良，做全盘再造的可能性几乎为0。
-- 流程的一个最大的特色是讲究整体／跨部门，就像组织架构是不以人设岗一样，流程是不以单个部门需求为思考出发点，而以公司最终提供的价值自终到始的分解来界定。如果是为了方便我这个部门而设定一些所谓的“门槛”这不是流程管理所倡导的，也无法带给整体所期望的收益。
4、实施思考：假设我们现在有一个绝对成熟的流程方案，如何实施？第一个问题：一个流程实施完了，必然有相应的输出，这些输出就是我们常说的绩效考核指标吗？如果是，那么这些绩效考核指标反应了此流程实施效果的优劣吗？如果不是，那又是什么？换句话说，流程与绩效考核指标可能有，也许应该有某种对应关系，但以我们现在的能力与手段，能把这种对应关系描述清楚吗？
-- 这些输出是绩效考核指标的一部分，如果没有特定的模型，难以将两者之间的关系描述清楚，因为即使某指标应该纳入考核，有时候，是否考核的结果可能也不影响全局。
5、工具思考：流程能与软件结合吗？如果结合到非常到实际，那不就是ERP吗？如果不那么结合实际，那这种软件做出来能有什么用？做教学可能是最大的用处了？
-- 可以，两者相互补充。ERP的前提是要有较为成熟的流程，和基本的思想，不结合实际的东西，无论是软件还是其它任何东西，都没用
解答的非常精辟
解答的非常精辟感悟深刻~!
我觉得概念性的东西没有必要扣的太死。。 也没有一个标准的说法。。 因为管理不同于一些自然学科有很多固定性。。。 管理本身是有规律的 但是一和具体的人和事联系起来 那就比较复杂了。。 因为人的不确定性最大。。。
所以我认为只有适合自己的才是最好的。。
受教!感谢楼主的抛玉!感谢少天和毛虫精雕细刻!使我等又增长不少知识.
制定出来的流程要在具体工作中不断完善才是一个经得起考验的好的流程.
>流程提出来已经很长时间了，但在实施上好象一直不怎么成功，成功地也就那么一两个例子，最近还有流程的始祖汉默就流程道歉的传言。
LZ，你说的道歉的事情是流程再造吧？
流程再造的想法不错，但缺乏操作性。举的几个例子都只是IE应用的结果。
目前的做法都变成了流程改善，应该说背离了流程再造的初衷。而要流程改善，现有的方法很多，IE很好用，六西格玛也好用。用不着流程再造。
楼主提出来的流程方面几个问题，非常深刻，我从实际工作中运用流程提出几个小的应用再加以说明：
举例：采购流程
1、采购起点很明确：采购需求、终点在材料入库；
2、标准是没有，每家企业都不一样，各类物资采购流程也不太一样；只有依据企业实际情况来作业；流程优化的依据只能从成本、时间等来进行衡量与优化；比如采购周期缩短即可降低采购成本，合理的采购量即可降低供应商的成本等等之类；
3、实践思考：流程存在的目的，我认为有两个，固化和优化。非常认同；流程可能在现阶段只能做改良，做全盘再造的可能性几乎为0。也非常认同，流程分析和流程改进也是再一次分脏而已，对部门之间相互衔接和职责的划分还是可以起到一定作用的；对企业整运行绩效而言应该还是有帮助的；
4、实施思考：假设我们现在有一个绝对成熟的流程方案，应该没有所谓绝对成熟的流程方案，至于如何实施这是企业也是所有企业日常所面临的问题；也与流程好坏关系不是绝对的问题；这是制度与执行之间的问题；
5、工具思考：流程能与软件结合吗？ 流程软件是个工具帮助而已与实施效果也不是一个问题；
所有这些相法归根到底都是一句话，工具与效果的问题，制度与实施的问题；
1.绩效指标应可测量,可测量不一定要量化;
2.不能直接把输出作为绩效指标,应指出流程的关键绩效指标,比如采购这个流程,输出为合格的按期交付的物料,考核指标可能是来料合格率/退货率/投诉次数/附加运费/按期交付率或导致生产停线的次数等;
3.绩效考核是绩效管理的一部分,考核是一把双刃剑,没有那种企业文化还是多谈管理少谈考核.
3.在TS16949里有关于过程方法的描述,提到两张图:乌龟图和章鱼图,并将组织内的过程分为客户导向过程.管理过程.支持过程,这些知识对LZ的困惑应该会有所帮助.
4.对于概念性的东西,我不支持这么绕来绕去,管理的本质就是持续改进,管它叫流程还是叫过程,叫再造还是叫优化,务虚和务实就在一念之间.
没有最好只有更好。
重头再来不一定能得到最优解。
楼主:
有点偏激!!!请问你的观点若能被你辨赢.你能否核定在现实的企业当中就没有流程与绩效相结合.做得很成功的吗??
个人观点:
没有一定的流程,请问:你的KPI指标如何具体化,如何量化.
首先介绍下自己，本人是刚刚毕业的学生，而且学的也并非营销管理之类的专业。因为少天的《人在江湖飘》才知道找到这个家园，并第一眼就爱上它。
我以我不够深度的脑袋来谈下我那浅薄的看法：在我觉得，不管什么东西都是一个逐渐完善的过程。我们不要去考虑它是否已经成了一个体系，我们应该考虑它是否是被需要的？假如是需要的，那它又为什么会被需要？
[em04] 尽量拍砖，记得轻些就可以了，我体格可不强壮。。。。。
流程提出来已经很长时间了，但在实施上好象一直不怎么成功，成功地也就那么一两个例子，最近还有流程的始祖汉默就流程道歉的传言。所以流程真是一个让人说不清的东东。
答：不知道“罕默尔”道歉的传言是从哪儿来的，有些人还言之凿凿，我觉得有点夸张，流程学说究其本质来说，是能够给组织带来好处的，主要有两点：效率和低成本，流程也一致通过固化和优化来达到这两个目的。但是流程是人的流程，通过人去实现整个过程，因此，在这个角度来看，流程无所谓绝对的好与不好，只有适合与不适合，实证一点，能够为企业带来效率的提高，带来成本的降低，那么它就是个好的流程，否则就个不好的流程，管你在理论上说得天花乱坠，口吐莲花都没有用，这也就是为什么流程再造的项目，削足适履去适应ERP成功者比较鲜见的原因吧。在实际的咨询当中，我喜欢提BPI，比较温和一点，而不喜欢BRP，这种列猛之药，因为会伤筋动骨。
1、理论思考：流程已成体系了吗？如果没有，怎么有那么多的书与文章？如果成了，那么框架到底是怎么样的，有何公理？流程到底应该细分到哪一步？企业里面的流程是网状的吗？还是层级状的？怎么样定义流程的起点与终点？……
答：其实判断一门学科是否成熟，是否成为了科学，关键是看是否能够用数字去演绎和表达（我估计很多人不会喜欢这个观点，哈哈），而不是看有多少多少的书和文章；其次还应该看，是否有了固定的框架（包括目的、标准、公理、方法等等）。流程细分到哪一步是由流程的用途决定的，一般来说，流程可以分为5个级别，第一个级别是价值链，第二个级别是流程链，其后依次是流程图，行动图、步骤说明。第三个级别是可以用来具体的操作了，而第四和地物各级别纯粹可以用于制作软件了。从整个体系上来看，流程与流程之间是相互影响的，并没有相互的割裂开来，同时流程的上一级别本来是链式的，因此，流程应该是网状的。流程的起点和终点比较模糊，但是从事件触发的观点来理解，又是有起点和终点的，例如可以从单据流开始，你开始拿发票去报销这个流程，起点和终点非常清晰。从定义上来说，我想可以从起因和完成目的结束定义吧。
2、标准思考：理论上的探讨会涉及到一个标准问题。有不少管理同仁说，流程只要画得能看得懂就可以了。可是，就是同一个人隔上一天画同一个流程，可能画出来的图都是不一样的——在这种前提下，流程有标准吗？优化的依据是什么？如果说可以用成本、时间……等来进行衡量与优化，那么只要尝试过用流程来描述企业某些情况的同仁就知道，那真的只是理论……
答：的确，流程或许是千人千面，每个人画出来的不一样。你也不要想着流程是标准化的产品，和流水线一样，从机器里原料进去，出来的就是成品了，关键是用，用的人能够看懂，能够理解。流程从理论上来说，标准就是效率和低成本，这个你可以在模拟实施的情况下比较出来，另外在实施辅导中也可以得到体现。另外，在使用者理解的基础之上，减少流程的环节本来就可以提高效率，降低成本，因此流程与流程本身就可以进行比较，优劣高低一目了然。
3、实践思考：流程存在的目的，我认为有两个，固化和优化。固化我们不谈，因为我现在觉得那是流程存在的最大现实意义。而优化？我们真的能优化流程吗？从理论与科学的角度来优化流程吗？我们不谈那些什么关键路径、并行作业、清除简化、合并整合，我们来研究一下现实过程中流程（主要指跨部门的狭义流程）在企业里到底是怎么演变的：某部门感觉与其他部门的业务交接有问题，为了自己的方便（很多时候也考虑了别人的方便），进行了流程调整——注意到，这里的前提是局部调整，然后影响至全局调整——如果真的这样，流程需从全局最优怎么解释？如果考虑全局，那么人、财、物乃至国家政策等众多约束条件可能考虑全吗？只能追求次优？还有一种做法，是按标竿企业的做法做——这种做法，我认为在中国现在的这种特定历史时期，是不太可能扩展的。另外，流程优化的一些原则本身也就是相互制约的，比如说最简化与适当监督，以及柔性（变通）考虑，再加上流程的具体操作者——人的因素，我认为流程可能在现阶段只能做改良，做全盘再造的可能性几乎为0。
答：我喜欢你的解释，我在上文中说过了，不过BPR不是天方夜谭，0这个概念不应该出现的，呵呵。我估计你对优化理解有点狭义了，优化我觉得不是数学算出来多少是多少，而是4〉3〉2〉1类似推导的比较过程。另外，流程的固化和优化只是过程，实施当中的过程环节和目标，不是流程本身的目标。
流程的改进，只要抓大放小就可以了，进行关键流程的把握就可以了，贡献值不大，而吃力不讨好的流程完全可以放在次要地位。这里顺便插一句，毛主席的《矛盾论》已经给了我们这个思路。
4、实施思考：假设我们现在有一个绝对成熟的流程方案，如何实施？第一个问题：一个流程实施完了，必然有相应的输出，这些输出就是我们常说的绩效考核指标吗？如果是，那么这些绩效考核指标反应了此流程实施效果的优劣吗？如果不是，那又是什么？换句话说，流程与绩效考核指标可能有，也许应该有某种对应关系，但以我们现在的能力与手段，能把这种对应关系描述清楚吗？
答：流程和绩效是相关的，但是相关性不大。这个可以从目的来理解，绩效的目标是什么（可以用BSC的四个维度解释，也可以用MBO来解释），流程的目的又是什么。流程的优劣根本就没有办法用绩效来描述，流程只是一个影响因素，而绩效是一个系统性的结果（或许用这个词不对，但是说明问题比较容易理解）描述，很难去用什么方法来理清。
5、工具思考：流程能与软件结合吗？如果结合到非常到实际，那不就是ERP吗？如果不那么结合实际，那这种软件做出来能有什么用？做教学可能是最大的用处了？
答：与软件结合，不仅限于ERP哦，还可以和OA结合，我有客户已经在用，事实胜于雄辩，就不多说了。你其实有点悲观哦
"流程的标准化也许是不必要的，也许也是不可能的。"
那么ERP这种东西是怎么设计出来的？不解
受教了！
在上面的论述当中我觉得有几点是在现实工作当中很必须的：
1、一个流程的输入是设计流程的目标，这个流程的输出是通过流程的建立来使过程得以规范、固化和优化，提高工作效率和工作质量；
2、“流程的优劣根本就没有办法用绩效来描述，流程只是一个影响因素，而绩效是一个系统性的结果（或许用这个词不对，但是说明问题比较容易理解）描述，很难去用什么方法来理清。”
个人愚见：
（1）哈默和钱皮所谓的流程再造从原理上来说，是在当时的历史背景下对组织分工理论的一种否定之否定，希望管理者能抛开固有的分工观念，不要仅仅考虑小团体的效益或效率，而更多的从客户的角度去思考问题和执行程序。这一思路无疑是相当出色的。但我们可以发现，现实无论是管理咨询公司还是著名企业，他们所谓的流程再造基本上是基于对工作程序的梳理，希望分工更明确和合理，有多少是从客户角度考虑的呢，这与哈默的理论是相悖的。并且，一大堆程序出来以后，实际操作中又有几位大师真能做到对流程（基于客户进行）整合呢？？－－可见，我们的实践至多是扛着流程再造的大旗而干着“流程明晰”的事情（连固化都还谈不上）！
－－因此，从另一个角度上，赞同山野毛虫兄关于“如果某个动物的脚腐烂了，或者有大的问题不能走，那还可以“再造”装个假肢，或是移植，可如果...”的比喻，现实中的流程再造绝大部分根本不能称之为流程再造。
－－另外一点是，哈默的流程再造，更多的是理念更新，还没深化到方法论的层次。（纯属个人浅见）
（2）ERP是基于流程（工作程序）整合的，而非基于客户的（至少现实中的erp的核心不是基于客户的），它更多的是实现自动化、规范性和可追溯性，它的核心理念与流程再造也是完全不一样的。当然，不能否认在上erp之前必须对流程进行明晰、梳理、整合及固化。也不能否认，如果能在流程再造的基础上实施erp，效果可能更好。
（3）在如何选择流程进行优化的问题上，赞同人月神话关于“只能说明流程不成熟，流程未量化出来，如果未量化出来流程优化的基础是什么，流程起作用了不是凭经验来下的结论。我们需要的是数据说话”的说法，这也许是管理实践者努力的方向。
（4）现在到处充斥着流程再造的实操手册，真不知道其中有多少是货真价实的，很多对流程再造理解不知偏到哪里去的××家居然也敢出书来误导广大消费者，实在是中国学者知识消费的悲哀。其中尤以为甚的是把流程再造按“科学管理”学派的管理模式去思考，把流程再造简单的理解为流程的简单拆装整合，把人都当作机器在看待。殊不知，现实中人的因素是不可能不考虑的。即使是科学管理派的鼻祖在浓缩、提炼、推广它的特有理论时，其实也没有排斥他们在现实管理中对人性问题的尊重。这就像是每个象棋大师都有自己的风格，一些大家甚至形成了自己的流派，但难道他们就不会使用别的主流门派的招数了吗（顶多是不精深而已），可小字辈在学棋时一味的对某些大师进行崇拜，就会用那一两招“飞刀”，别的就什么都不会了，还自诩属于××派！按图索骥，实在要不得啊！
附注：关于流程再造和ISO的思考。iso里面所谓的“程序”和流程再造中的“流程”，有区别吗？望各位高手从这两个理论的意义上进行判断，给点见解。（个人观点是没有区别）
没有想到这个话题是如此之热，没有想到在这个版块上有这么多人关注流程，谢谢大家对我的指点、启发！
今天是周末，可以有时间好好来回味大家的发言。
先表明一下个人观点，很多话题不以较为偏执的方式提出来，实际上不太会引起争论，中庸是实践中的妙方，却非理论上的良药。如果单从实用主义哲学而言，流程这个东西不用说——肯定是有用的，而我更愿意从在实际操作过程中引起的一些思考与大家在理论层面上做一些深层次的沟通（哈哈，托大了！）
管理是一种科学，更是一种艺术，也许光从理论去探讨流程的问题，实际上就是一种错误——这就好比光的波粒二象性，如果仅从波或粒子的解度去描述，可能都是不全面的——所以对流程的探讨也许也是也要从科学与实践（艺术）的角度同时探讨才能得到正确的全貌。
哈哈，瞎侃了一通，下面就具体问题再谈谈我的看法：
汉默的道歉是指没有把人的因素考虑进去——没有找到英文原文——如果本身就是误传的话，那么的确要汗颜一下了。但从另一方面看，这个话题却是有正面影响的，即流程是真的需要考虑人的因素在里面——而一旦涉及到人，我想标准化和最优化可能就只能是理论层面了，在实践中只能不断向此目标靠近了。
1、理论思考：可以说流程理论真的是非常不成熟，luenfn（29楼）的表达正是我意。起点与终点的确定在实践上应该没有太大问题，可以从各种方面进行确定，或者人为地找一个标准即可。
2、标准思考：实际上就是想找到一个评优评劣的标尺，但显然，现在不成熟。可以比较两个描述相同问题的流程的优劣——但每个人的评价标准是不一样的，也是多维度的。实践检验之前如果有很可靠的理论检验，应该会减少很多成本。
3、实践思考：同意fenge（32楼）的观点，实际操作中，我们很少考虑客户，多是从自身（企业）方便操作或易于控制角度出发——但一个出货发货，收款开票，我们有多少是从方便客户角度出发的——我们大都是为了要能够控制、避免管理缺陷出发。如果稍微进一点，把内部合作的员工看成是内部客户可能可以有效地促进问题的解决。但从另一个角度来说，世界上的事物就是相对的，不可能只从客户这一个维度考虑问题。
4、实施思考：luenfn（29楼）的表达使我非常受益。绩效指标的制定，简单地说，可以从战略计划、岗位职责、缺陷弥补（或优化）几个维度去制定，而流程是这几个方面的某种表现形式。
5、工具思考：流程与软件的结合是一个趋势，但无疑在现阶段是存在很大问题的。ERP最大的问题，他把极细节的东西都固化了——而流程本身又不成熟，有问题，所以在现阶段，企业环境高度变化的情况下，ERP无疑会成为企业的负担（不维护，ERP不适用；维护，所支出的成本远不及收益。而前面有个某种共识，流程是网状的，ERP只改一个地方，请意味着所有接口都要有变化，这种工作量狂大。）但我不否认，在某些小方面，或者比较固化的方面（比如财务），ERP可以做得比较成功。明年新的财务制度要实施，相关的软件公司又要发一笔了：）
To随便翻翻（22楼），你说的有道理，但似乎IE与六西格玛应用在生产管理中更广一些，在非生产管理领域应用起来有些问题。
To杨睿之（23楼），“工具与效果的问题，制度与实施的问题”——哈哈，这是一个永恒的不解之题。
To菲歌（24楼），谢谢，那两张图我一定去看。绩效的观点——同意。
To fenge（32楼），哈哈，明白你的意思，共产主义理念我们有了，但如何达到，未知；流程再造理念有了，但如何做到，尝试。另：流程可能本身就无法量化——如果没有办法标准化流程的话——顶多在某个细节上可以量化。ISO中的程序与流程，我认为是非常相近的东东，本质可能就是一样的，只是前者按ISO的理念存在，而流程更为具体，理论上按最方便客户或方便管理的理念存在。
我认为弄得有些复杂了。
首先，标准问题，是自然科学界的一个用语，而德鲁克也曾说：管理学科（注意是学科）是把管理当做一门真正的综合艺术。其实在现实生活中有许多是不确定的，这个标准从何而来，只有实践结果才是检验的唯一标准，而这个和楼主提到的流程的目的相关，流程的目的从深层次来讲不简单的为了固化，固化为了什么？主要是为了统一大家的行动，沟通意图，减少成本。优化是一种持续改进，可提可不提。想想部队的一些作战训练就知道它的用途了，提高效率。
其次，对于流程的理解，我认为他是逻辑思维的一个工具而已，是一种逻辑思维，那么标准就很难定了。正因为是人思考问题的一种方法和工具，所以非要用数字量化它就很难了，就如同现在人们问谁得声音更甜美一样。
再者，关于起点和终点，没必要强求，这是自定的，只要需要用流程的人明白即可。其实企业中流程的起点和终点是相对的，如果放在社会经济的大系统中，它只是一个中间点。这方面钱学森的系统论解释的更透彻。
最后，绩效与流程之间的关系也只是系统论中的一个关系因素而已，即流程可以作为绩效考核的一个依据，而不见得是全部。流程可以让我们了解哪些环节是关键的，只要这些环节顺利实现，那么总体目标就会实现。所以找到这些关键目标，并适当量化加以考核，也就自然了。当然绩效考核的方式还很多。
不过我最想说的是，对于管理上的任何做法先不要说它对不对或成熟不成熟，（可以这么说，世上还没有十分成熟的东西，就包括万有引力定律。当然这次不讨论它，大家可以看纪由的《阴阳初探》。）而要看它的实践效果。毕竟管理是艺术，是需要个人智慧的，就像战争，没有什么特别固定的东西，只有原理，一切看现实情况而定。
to WOLF750518
有道理！
有时感觉再谈下去，就要谈中庸，可知论与不可知论……
流程的终极目标是创造价值，消除浪费，如果做不到这一点，任何组织中的一个流程都是不合理的。
流程＋人的执行＝绩效。
合理的流程同样包含事物的操作程序和人的因素。操作程序容易确定出是否最优，但人的因素是变化的，所以说流程的标准只能说操作程序的好坏。因为有了人的可变因素，所以流程谈不上标准和最优。
流程的优化包括操作程序的改进、操作方法的改进、操作人员的素质提高、配合协作等等，不断的优化流程能够提高绩效。
流程，我觉得应该与企业文化结合在一起，适合自己的就是最好的。
流程＋人的执行＝绩效。
合理的流程同样包含事物的操作程序和人的因素。操作程序容易确定出是否最优，但人的因素是变化的，所以说流程的标准只能说操作程序的好坏。因为有了人的可变因素，所以流程谈不上标准和最优。
流程的优化包括操作程序的改进、操作方法的改进、操作人员的素质提高、配合协作等等，不断的优化流程能够提高绩效。
学习中
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