各位家人，最近玩失踪一周，主要是忙着到杭州参加博士的Hanzhou Viable Vision Offer Event.
老常前期做了不少准备，但没有任何成效，相信以后在家人的帮助下会有成效的。
在会上，老常见到了不少师兄师妹，时间苦短、催人奋斗，但不少人已杳无音信了。销售一种思想需要的不只是恒心，而且需要现金。
有机会现场从博士处更新自己的Consumer Goods中distibution模块的S&T，解决自己的困惑，这是杭州之行的蛋糕。另外，老常贪小便宜，早来了半天来“帮忙”，意外得到一棵大“樱桃”。AEP15的张总（DAN)安排我有机会，旁观了博士与一家客户的董事长的2 Hours。这是我第三次旁观博士主持的2 hours。我有机会看一下，这些咨询大家是如何与客户互动谈判，感到自己的“功力”层次低了，需要学习！
今天上午，我要到西湖边走一走，将体会整理一下，选择一些内容，向家人做一个汇报。
我向不少顾问公司的老板请教过这一个问题，你们是如何确定合同的价格。我知道这个问题不好回答，不少企业有不同方法。
我要的不是答案，我要看的其实是回答这个问题时，他们眼神与肢体语言，他们有没有我要的那份“从容”，他能不能够解释这些“从容”背后的逻辑。
由于保密协议，我不能透露很多内容，但我
目前的2 HOURS多是博士亲自主持。博士在两个小时内判断，这个企业符合不符合他的假设（模型），产品是不是有足够的市场，企业是不是有现金。
还有一点也很重要的，博士要亲自判断，企业最高层是不是一个能够合作的，他是不是一个生意人，他是如何判断价值的。记得《Godfather》中Don问，他是不是西西里人？他的顾问（干儿子）确认问，You mean does he have the ball？ Yes!
这是我杭州之行大的一个收获。
与Don一样，博士的话直截了当。
您的企业运作现在如何（质化指标与量化指标），如我将你的企业运作，在什么时候内达到那样的水平（质化指标与量化指标），你认为我的价值有多少？
这问题让我非常意外，因为我没有胆量与功力问这个问题。但是,我能够从这个问题中感受到博士的智慧。
有不少老总要么是一高级打工仔，没有决策权；要么他的个性不能容忍他合作伙伴有利润…与这些人进一步谈下去，可能只是浪费时间，更何况是共事很长时间。
用博士的话讲，我知道你的产品、我知道你的现金、我知道你的市场，我知道你的运作。但是我仔决定于你一起走之前，我要了解你是什么样的人，你的价值取向。
由于保密协议，具体的东西就不发表了。
博士承认他的咨询公司（GC）是世上最昂贵的咨询顾问。为什么企业的老总不远千里来,付很高的门票款听他讲课？为什么博士的追随者要从各地自费赶来，自愿参予协办单位的各种活动。
这个世界上没有人是傻子，顾问圈中都是人精。
你对他的文章研究越透、你实践中TOC运用得越多，你就越觉得有必要与同行交流。博士本人是一个核心，只要打听到他什么地方活动，你就非常容易地在这个地方，找到那些你平常在期刊、书籍上才能见到的人。这种沟通方式最为经济。
杭州之行我还体会到一点。大师的感染力之所以大，一个很重要的原因是他与他的同事一直在发展他的学说。这好像微软的软件不停的出升级版本一样。
台风在海洋形成，它的威力之所以大，是由于它有一个风平浪静的台风口，这个口不断积蓄能量。
我所理
不行不行,老常还不够,多分享点...转化成<武林外传>或其它外传的也行呀...
在《绝不是运气》中提到，主人翁与金融大鳄在英国出售自己的公司。其中有介绍华尔街的人是如何决定一家公司的价值的。
我在企业收购方面的知识不太全面，但博士在商务谈判中，他明显使用了这个概念，让我感受到什么是“老姜”。
我记得他是这样讲的。让我从另外一个角度，从华尔街的交道，看看他们是如何看这个问题的。
他会问你，你公司现在赚了多少钱？你现在的运盈状况是好转，还是变差？你的客户基础？你是不是有大客户（跑单）的风险？你的管理层是不是懂行（与你多少时间）？你与你主要对手的在市场份额与产品方面的差距有多大？
然后，华尔街会告诉一些系数，比如讲你这个行业的比例6－7（具体保密）。但是，有一些东西会影响这些系数，如将原材料涨价的问题，假设你现在的系数为5。根据这种方法，他们会给你的企业估计一个价格。如果你年赚100美元，你的企业价值是500美元。
…..
对企业的资产评估是一门学问，复杂的评估程序就是为了一个系数。有时，收购考虑的因数完全是“竞争因素”与企业的利润关系不大。《绝不是运气》在这方面就有说明。
在客户有了这样的概念之后，博士的一句话坦率得让人吃惊。你企业现在的值多少钱，四年之后可能值多少钱，我与我的团队有能力将你带到这一步。你看一看我的价值应该是多少？
不行不行,老常还不够,多分享点...转化成<武林外传>或其它外传的也行呀...
山野兄，感谢你的肯定，这次我学到不少东西，我会将我笔记分段向家人汇报的，预计20篇，一次讲一个问题。请多指教。老常南京
听过博士的不少课程，看了不是的不少书，有些片段非常熟悉。
博士总提到自己是一个物理学家，总提到软科学与硬科学的几点差别，总提到诺贝尔奖物理评奖过程，总提到诺贝尔物理奖的评价指标，人们阅读不超过四页论文后的反应是“oh,我为什么没有想到？”我注意到，这次博士用词比较客气，没有用“Oh,Shit”
为什么要讲这些，这些片断联系在一起什么意义？以前我不太明白。
使用思维导图记做笔记，我回到宾馆尝试将这些片断联系在一起，我终
不要把TOC看出是一种新的流行学派，TOC与一般方法是不一样的，它的独特之处在于“简单”，简单得让人难以置信。简单的东西才有威力。
在博士看来，不同学科只是研究对象差异而已。一些公认的方法与公认的定律是你永远是回避不了的，如因果率就是这样。
在软科学中，一些学者的出发点就是将事复杂化、将人复杂化。内在的关系都没有搞清楚，这样的研究可能能写长篇大论，但对解决问题并没有什么实在用处。
犹太人的确与众不同，他们都是商业的天才。
事件是这样的。
博士一家客户－美国IDEA公司，全面导入TOC后，不仅业务取得增长，其经营方向也发生了重大改变。
他们原来是做贸易的，在渠道上有不少人脉。导入TOC之后，他们按TOC的DISTRIBUTION模块的思路，拓展业务，希望在渠道中运作更多的产品。他们承诺合作伙伴，一旦进入他们的渠道，你在美国的库存可以建设，周转次数可以提高，你的毛利可以提高，同时，他们将提供更多的售点信息给你…
IDEA公司是博士的客户，博士对他们非常熟悉，也就容许他们以博士“合作伙伴”，通过赞助（sponsor）的方式，有20分钟的时间对中国企业家进行推介。
企业家是
观众求之不得！于是，这家公司的董事长就有20分钟时间，用TOC语言介绍自己、自己的运作。
VVOE之后，IDEA在隔壁包下一个房间，搞一个“鸡尾酒会”。中国的企业家可自由交流交流，边喝酒休息，边谈业务。据说有不少意向。老常没业务可谈，溜进去喝了三杯美国的葡萄酒（好像是加州Napa Valley 的），口味不错。
在宾馆，我上了这家公司的网站，这是一家（使用）TOC公司。他们的运作模式让我有一种“柳暗花明“的感觉。
犹太人真是天才!
博士在杭州共讲了三次meaningful。之所以注意这个词，因为我在平常与人沟通时，我不会使用这个词。
第一次用这个词是在2 hour时。企业的老板在博士面前抱怨自己工作太累。表示如果自己还要加倍的累，才能达到四年之后的利润增长，自己宁愿不做。对这样反应，博士感到有趣。他先问客户有多大岁数，然后（老板36岁）然后才与企业老板讨论how to operate your business
is key to make your life meaningful。
第二次使用 meaningful是在中途休息后。博士问大家，你们是不是感到太累了，想简单点，所有的人都回答“yes”。博士给出一个建议，拿起一把大榔头，对自己的脑袋捶下，之后你就会非常简单了。博士解释说，我知道这就种“简单”其实不是你们要的，你们要其实是一种simple but Meaningful的生活。
第三次使用meaningful在Q&A中。后排一位青春年少李宁公司的女运营经理,他的老板坐在前面。看得出，她有极好的胆识与判断力。
她的一个问题是，李宁是一家品牌公司，没有工厂，这样的企业有没有可行远景？博士是何等精明人物。先问该经理，你是那家公司的，你的老板是谁（意思今天来了没有），你在公司的具体是做什么的？然后，博士问大弟子
仗着博士的鼓励，小美女又提出第二个问题。您个人的远景是什么。博士先愣了一下，同样问她多大岁数，得知其不超过25岁之时。博士谈起自己女儿（好像36岁），谈起他们父女之间的一段对话，是关于对女儿有影响的人物。博士最后告诉李宁公司的运作经理，他的目标是“教别人正确的思维”。他的这个想法20年都没有变化。博士最后总结说，他认为这20年来，自己的生活是easy and meaningful.
精妙、绝妙，感谢老常的分享，您太有德了。
非常隆重地谢谢！
新华信的
在研讨结束时，博士是这样对企业家讲的，这是一个研讨会，我们研讨不是如何赚钱的问题，我们研讨的是使企业可持续发展（flourish）的问题。想一想，哪一个是你要的。
在与咨询公司见面会，博士对他的追随者讲，好好想一想，这是不是你要的东西。如果你只是想赚钱，请不要与我一起走下去。如果想做一些有意义、有价值的事，请go with us！
会议的最后安排有一小时的提问时间。
企业家将自己的问题写出（不要写长篇大论的故事），经中国区的总裁
我留意到博士问的多，答得少，仅一两句，但非常到位。
还有一点，博士总是在不停地确认。
这个问题是谁问的？请举手。你是什么企业？为什么要问这个问题？你在企业的具体职务？你做了多长时间？然后他才开始解答问题。
博士解释说，同一个问题，在不同部门、不同组织阶梯中的人口中，其真正的含义并是不一致的。
这些写起来简单，做起来谈何容易。在20年职场中，自己不知道在这方面犯了多少错误。以为明白对方在讲什么，其实并没有明白。我在烟草系统做了四年营销咨询，用了两年的时间，我才搞懂两个字含义－“专卖”－无所不能，毫无所能。
精妙、绝妙，感谢老常的分享，您太有德了。
非常隆重地谢谢！
尊敬的老常，是您给家园众人不断地带来智慧的种子，不是无才，是大才啊！您是该仰慕的大才啊！
作为一个同样喜欢学习的后辈在此十分感谢你的分享,同时更期待你的继续,你的分享让我们收获不小.
这个问题是谁问的？请举手。你是什么企业？为什么要问这个问题？你在企业的具体职务？你做了多长时间？然后他才开始解答问题。
博士解释说，同一个问题，在不同部门、不同组织阶梯中的人口中，其真正的含义并是不一致的。
的确，在很多时候我们不是不能解决问题，而是因没有真正理解问题的本质而瞎忙活，多确认，我明白了。
的确，在很多时候我们不是不能解决问题，而是因没有真正理解问题的本质而瞎忙活，多确认，我明白了。
的确，在很多时候我们不是不能解决问题，而是因没有真正理解问题的本质而瞎忙活，多确认，我明白了。
是的。越是有“才”能，或者自认为有“才”的人，越容易犯这个错误。太傲，没有耐心。漫画家钱海燕有一漫画－真理在大便之中－就是这个道理。老常之流是没有才能，而自认“有才”，瞎忙活20年。
一位企业家在纸条上对博士讲，我看你了讲一天，都没有提到“品牌”两字，而中国的消费品企业都在“打造”品牌。你如何看待品牌的重要性（言外之意，是品牌重要，还是运行方式重要）
同样，博士先问这个问题是谁提出的，但会场中没有人承认（中国式的谦虚）。提这个问题的人是有相当功力的！这也是老常最感兴趣的问题。
坦率讲，我对博士的回答不太满意，估计是由
博士的观点如下：
1. 品牌是一种“标志”，这个“标志”是指你在质量、在设计上比竞争对手更好。如果离开这一点，品牌其实是没有意义的。（老常对此有疑问。各家产品都在货架上，但消费者在选择购买时，考虑的是品牌知名度大与美誉度好的，这些与质量与设计的关系可能不大。经销商在选择厂家时，考虑也是是企业规模与品牌的影响力，与质量与设计没有什么关系了。）
2. 中国的企业家都将自己的精力与企业的资源花在“如何建立品牌上”。博士认为问题的焦点不在如何建立品牌，企业在不同发展阶段的“优先次序”问题这才是关键。企业家是讲究实际的人。你的资源是有限的，在你目前的阶段，你是决定将有限的精力放在“立刻就能有效果”，并能“持续改进的”方法上，还是放在“一夜间使这个“标志”家喻户晓上的事上，这是你自己的事。（老常非
老常还是要继续思考这一个问题！平时，我在与不少酒水、副食品企业老总打交道的时，他们总要我帮他给一个策划，能使他的产品马上供不应求。我说对不起我不能，我没有了生意。我的朋友讲，我能，1年之后，事实证明他也不能，但他赚了不少钱。
嘉宾的咨询公司席位上，有一位LEAN追随者。在提问中，他挑战博士说，既然TOC这么好，为什么你们在GM的实施没有成功。现在，美国汽车业行业的巨头们都在用LEAN。这个问题的火药味太浓，我不禁捏了把汗。
博士是何等聪明之人，他非常平和，先从一个问题开始。
“不少人问我TOC与LEAN有什么不同？回答好这个问题是有困难的，因为问这个问题人的层次并不相同（博士原话－which level you are looking for）。如果仅从理论层次谈（博士原话－conceptual level），TOC与LEAN其实是一样的（注：老常注意到博士用了is really the same），他们都不认为要有“局部效率”这个东西存在。但在应用层次（博士原话－application level）TOC与LEAN是不一样的。走点那个嘉宾前，博士开了一个玩笑，如果是我做项目，我的第一件事就是把 LEAN的人统统赶走。
会场两阵笑声，听英文的先笑，听中文的后笑。老常忙着给家人记笔记，笑的时间都没有。
博士接着说，五年前他在日本接受了一个专门采访。此后，丰田汽车公司（注LEAN的发源地）就将博士系列书指定为高管强制阅读材料。博士又举了GM公司各分公司导入不同项目（TOC，LEAN与 6 SIGMA）的财务报表（考虑到不少家人以LEAN与6 SIGMA为生，具体数字老常在此不做比较。关于TOC的是－实施TOC的6家公司，指标上升为最高为19％）。
博士总结说，从亨利福特、到TQM、到JIT、再到TOC，其逻辑是一连贯的，但TOC更加简单、效果更快速。
看得大家都入迷了，博士开始介绍他在GM的案例，先解释了GM销售模式，再谈起与前任老总的合作，如何使得卡迪拉克项目从亏本到赢利的。
能当上GM老总都不是等闲之辈，不管其是不是接受TOC，博士一再强调。新任老总面临的选择是，一旦决定改变运作与记账方式（GE的方式是：经销商向GM公司贷款，GM对经销商的移库就记作销售，代理商的利润来自GM的年终返利）股价就会下降。在华尔街的压力下，老总决定让步。
信息总是不对等的。有些事在财经记者看来是一回事，但你如果升堂入室，或对当时细节做进一步研究，你会发现一个完全不同的现实。差异之所以存在，其实就是模型的假设条件（assumption）变化了。博士一再讲要check就是这个道理。遗憾的是大多咨询顾问，要么没有模型的概念，要么没有模型假设条件的概念。
有几个财经记者是专家，又有几个顾问接收过正轨训练。林副主席的“不读书、不看报”哲学，在当今信息过剩时代是一种非常实用的生存方式。（家人每月读原著、每天抓虾也是一种好方式）。
感谢常老师的宝贵笔记, 因为这是博士最后一次与企业界人士做面对面的沟通的可行愿景大会了. 收藏了. 谢谢!
常青兄太有德，太有才了！家人都感受到您的大德和大才。
通过常青兄的珍贵笔记，能感受到博士现场的凝重气氛，现场笔记确实难得。
从应用层次上讲，TOC需与项目管理协调应用，相得宜章；就象地下河流-----长江，只要员工的基础观念打得扎实，河底挖得深，就不需日常时时看守大坝、河堤。
Lean则常常与项目管理理念相违背，只顾埋头拉车，也不知、不管何时碰壁。就象地上河流-----黄河，员工的基础观念和水平要求高，也难以扎实，河底挖不深，也就需日常时时看守大坝、河堤。
[em09][em09]这两种理论有许多共通之处,老实说至今我不能明确区分,总感觉他们之间可以互补,希望老常能给予指点
决定与什么公司合作（博士原话：decide to go with you），博士会慎重地给他的分支机构提出建议。因为GC咨询额的90％是与绩效挂钩，并且四年是一段相当长的时间，不能冒风险。
首先，要看你的公司有没有VV（可行愿景）。为此，博士助手先会去你那边收集有关资料，博士将对此进行研究，然后与企业家正式进行沟通（称2hours ），以判断你公司是不是
如果模型与假设没有问题。博士将围绕以下三部分进行核实，评估go with you 的风险在什么地方。
第一、核实你的企业有没有现金的问题。
第二、合适企业的产品是不是好，有没有足够的市场空间。（博士在方面有不少网络与外协）
第三、你的管理层是不是懂行。博士非常在意他与企业家能不能在 2 hour中产生chemistry (一见钟情的意思)。如果博士喜欢一把手（have chemistry），他就会继续问你，你的生产总监多大岁数了，跟你多少年了；你们负责产品设计的人多大岁数，跟你多少年了。坐在旁边的这位女士是谁，是做什么的？跟你多少年了。
我要看他的管理层是不是懂行，博士解释道。
老常一旁观摩时发现，一把手无一例外地抱怨自己的生产总监与销售总监没有什么能力，并正在考虑将他们“换掉”。
可怜的经理人，你知道老板不喜欢你吗？
看到家人这么喜欢笔记，看来杭州没有白去。老常其实是“笔记会友”，在家人之中能够找到有chemistry之人。
廉颇虽老，尚能饭否？建议家人对老常多加爱护，过多的“赞誉”容易让老常这老家伙飘飘然。建议家人“走进工厂、走进实事，多谈些案例”。
[em05][em05]
不能怪你，老常学得没有到家，不会深入浅出，相信以后可以。
一位投资公司的嘉宾问博士，导入 TOC的最大难度在什么地方，是不是要一些复杂的评估工具。
博士告诉他，TOC除按照（博士用follow）逻辑程序 ( 博士用process )，并没有发明任何工具，所有工具市面上都有售（博士原话，all the tools are available in market）。老常理解，博士这里可能指所谓的管理工具在教科书上都能见到，具体请各位TOC学兄/姐指正！
但接受TOC的观点不是一件容易的事（博士原话，but that concept is not easy to swallow），对经理人来讲尤其如此。
迎着这条思路，博士继续发挥。大部分经理人在机构中，所扮演的其实是消防队（博士原话fire- fighter）的角色。他们接受的训练不是创造利润，而是如何有效地救火。在这些人内心深处，他们渴望组织到处着火，因为这样才能施展自己的才华。
老常在后排，听此话如坐针毡，虽不承认，但不得不佩服博士的独特。我也曾是一救火大王，深知“救火”是最有成就感的，最能赢得董事会好感的机会。你的魅力、团队精神、执行力、权威、授权、分工…在“一场危机处理”全发挥了。
“本来无一物，何处惹尘埃。”但火是什么来的？火源来自我们的PMB,我们的政策、评估指标、行为。
建一个没有火患的机构，做一个处事低调的经理、一个利润目标导向的经理！
郑板桥有对联，民于顺时皆为子，官到闲时更读书。闲时才能不会偏离目标。
博士的回答方式是有的放矢啊!
必竟言语不能完全清晰把所要问的意思表达出来,
尤其是非同一母语的情况下,博士多问了对方几次后,
按他的学识就能明白对方真正的问题是什么问题了,也就可以正确地回答!
就如山野还嫌不够,我也是想老常再深一层该多好!
感谢老常!
细读老常笔记，胜读两年“洋书”。高，实在是高！
好久没上来，一来就看到老常的文章，太珍贵了！
看到家人这么喜欢笔记，看来杭州没有白去。老常其实是“笔记会友”，在家人之中能够找到有chemistry之人。
廉颇虽老，尚能饭否？建议家人对老常多加爱护，过多的“赞誉”容易让老常这老家伙飘飘然。建议家人“走进工厂、走进实事，多谈些案例”。
[em05][em05]changqing兄对家人的期望值很高。我个人认为，TOC的难得之处在于平凡和普通之中见神奇，能洞悉隐藏于言语、事物后面的“真道”，有效地整合于语言与逻辑思维，对拐弯抹角的表达方式不肖一顾，甚至勇于揭掉遮隐在普罗大众与事物之间的最后一块遮羞布。
简单就是美，现代各门学科都主张简洁之风格。从工程角度来说，简单就是大美，就是最有效的精髓表达。
[em03]好久没上来，一来就看到老常的文章，太珍贵了！
这点笔记，老弟就认为珍贵，太抬举老常了。花了半个小时研究长云的博客，吓得一身冷汗。贤弟的境界，老常望尘莫及。老人家曾在政治局感叹，三天不学习，赶不上刘少奇。
家园是一个催人上进的政治局。
[em04][em04][em04][em04]细读老常笔记，胜读两年“洋书”。高，实在是高！
多谢，汗颜！建议不要“表扬与自我表扬”，走进工厂公司、多研究一些具体情况，多写些一些案例。
有些人将我党的“三大优良传统”恶搞为：密切联系上级，表扬与自我表扬，理论联系票子。老常建议在家园中，要文风要端正，这样家园方能振兴。
[em01][em01]博士在2 hours 时候又讲了公牛故事， TOC的圈子中，谁都知道这个故事。
两只公牛（BULL）站在山坡上，看得山下有群母牛（COW）。小公牛说，我们冲下去，抓一只母牛。老公牛摇了摇头说，不要这样，只要慢慢地走下去，她们全是我们的。
这次我体会这个故事，是老人家的一句话“不要着急，慢慢来”。所谓“慢慢来”，就是回归原来的程序，按程序一步一步来。一步没有走完，不要着急跳到下一步。
时间并不重要。
我懂得“体会”的重要性。不同心态，不同时间对同一故事的体会并不一样。
中央领导在北京讲了几句话，地方的反应一般都是，XX领导刚发表了重要讲话，我们回去一定要“认真学习，深刻体会”。据老常研究，这“深刻体会”又有几种情况，要区别对待：
如果领导的话较极端，互相矛盾，则我们回去要“全面理解，准确理解”；如果话比较空洞，则我们回去要“联系实际，深刻体会”；如果话纯属实话，我们感到“可操作行强”，回去就要“紧抓落实，深入贯彻”；如果第一次讲这样的话，则要肯定他是“丰富发展了什么主义、什么思想与什么理论，是站在什么样高度，是什么思想在新时代的里程碑”
共产党人到底是特殊材料做成的，深不可测。从TOC实施角度来看，他们在建立“共识方面”真是了不起，你不得不服。在13亿中建立共识，不是一个简单的事。
孙子曰:古之所谓善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也，无智名，无勇功，故其战胜不忒。不忒者，其所措胜，胜已败者也。故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。
看TOC有当年看孙子的感觉,震撼
博士是非常重视“共识”的建立，GS客户Pipeline其实就是一个建立共识的line，不断有进入，不断有流失。越是到后来，模型为有问题，流失都在共识上。
博士几本书（有中文版《目标》、《绝不是运气》、《仍然不足够》、《关键链条》）在中国大范围推广TOC 观点。它起到“鸟枪”作用，看过书有强烈共鸣的人（共识的一种形式）就会不知不觉地关注TOC。
博士亲自推动的全球的VVOE（viable vision offer event），好像是一个狙击手带有瞄准镜的枪。企业家卖票上门听课。在博士的一天演讲中，如
博士的2 hours是与公司的所有层共识；其后的1 day 是与企业的管理层共识；再后的4×4 中，8天时间是与企业的运作中层、关键人员建立共识。
没有共识，尤其是管理层有分歧，博士团队就会评估风险，有时宁愿离开。
以前老常认为这太烦琐了，搞定“老板”－所有层，不就可以了。其后，细品味自己做的几案例，那一次失误不在共识上？博士这套流程实在是太厉害的。企业具体情况太复杂，没有共识，任何一个人都可成为“薄弱链”，TOC的“五步聚焦法”就不能成为一封闭的环，没有封闭循环，就无法poogi（持续改进）
为了“共识”的建立，博士的三个假设的其中一条就是－people are not stupid，假定人们“拒绝改变”的心理学原因是“他们没有看得改变对他带来的好处”。为此，博士的追随者不厌其烦地在企业寻找这背后的原因，考虑如何，在何时将它“变成trim”掉。
博士非常在意管理层的从业年限。因为共识的问题解决后，管理层的经验对项目的成功就显得相当重要。
老常在上海旁观了一次2hour。企业的所有者非常年轻（家族成员），基本上不懂业务，而他的助手（财务总监）业务非常精通。博士的对话都是与财务总监进行的。大约是太寂寞了，年轻人突发奇想，提出一个要求，我把企业交给你（博士）们的人，你可把我的所有人统统开掉，换成你认为满意的人，只要你让我得到VV就行了，怎么样。博士当场拒绝，说我愿意与她（财务总监）合作。博士后来对他解释，我不是魔术师，我只跟懂行的人打交道。
老常体会得到VV的条件，TOC的逻辑与企业的经验，两种缺一不可。
是啊,共识!
去教堂坐坐吧,就更会有体会!
博士是犹太人，台下坐的大多是黄皮肤、黑头发的，加上第二天他又要到东京演讲，博士累犯的“错误”就是时空颠倒，常把我们当成“日本人”。幸好这场VVOE会不在南京，否则老常真担心博士会下不了台。
有一次他意识到错误所在，并即兴比较起中国与日本，提醒中国的企业家，要从日本所经历的危机中学到一些东西。
在博士看来，日本产业的过去就是中国产业的现在。老常记得另一名犹太人教导我们，历史上有惊人的相似之处。
产品大量出口到美国，拥有巨额的贸易顺差，拥有庞大的外汇储备，有点找到了“富裕”带来的感觉。
直到有一天，美国James Baker（当时国务卿/财政部长,没有听清）来了，于是日元升值，在三个月内，出口急剧萎缩，巨大的外汇储备一夜间没了，企业大批倒闭。
为鼓励国内消费，日本国内采取低的利率政策（2.5％），（87年日本下调利率可能是为了保美国股票市场，老常注），后果是通货膨胀，地产、股市泡沫，人才成本不断提高。
出口萎缩，价格上不去，地产泡沫，人才成本越来越高，制造业的利润越来越弱。当然，中国政府要比日本聪明得多，他们会顶住压力，人民币慢慢升上去，但升值是不可避免的。
博士提醒作为个体的中国制造业企业家，一定要为自己企业找到一种持久的、不是以“低价”为基础的核心竞争优势。
记住，下游（批发商、零售商）的毛利比你的要大得多，降低你的价格，并不是他们所声称那样重要与迫切。
在与企业老总对话时，博士在“客户基础”方面，常问是？你有多少客户？你最大的客户占你销售额的多少？最大客户有多少SKU，这些SKU有多少还能够卖给其他客户（定制问题，常注）？你的市场主要在什么地方？为什么要选择在这里，你有没有尝试在（如X地）开发新的市场。
博士听到一家企业介绍，G国两家经销商的占其总40％以上的销售额。博士问你有没有注意到这样经营的风险。
这位企业家想了一想，恶狠狠地说，我当然知道，但他们把我甩掉，损失会更大。他继续解释到，他们在中国找不到我这样听话、质量好、价格便宜的供应商。
老常在旁体会，外国人考虑的风险，往往是通过分散的方式，不要将鸡蛋放到一个篮子中。
而我们中国人考虑的风险，往往是通过平衡的方式，你的鸡蛋全部放到我家的篮子中，我的鸡蛋全部放到你的篮子中。
你要我“用”心，你自己也要“用”心。要好大家都好，要死大家都死。这不是降低风险，而是搞恐怖平衡。恐怖平衡，当年美苏两大霸权搞核武器竞赛是这样，大陆与台湾现在也有点这样，一旦擦枪走火，后果无法收拾。
老常本月要去匈牙利，陪两家企业到匈牙利考察葡萄酒。《老常笔记》发到20篇就不发了，请家人谅解。我有一个设想，葡萄酒项目一旦成功，建议家人的积分可以兑换匈牙利的国酒－公牛血、托卡伊。酒由老常出面协调解决。
[em02][em02]老常见到有不少文章介绍核心优势，做过不少笔记，似懂非懂；也看见风云人物，今天在《第一财经》大谈核心优势，明天企业就ST了，有些莫名其妙。
但博士问企业家你的“核心优势”在哪里，我一下子就明白了。
他认为“核心优势”要有几个指标：
第一、不是以启动“价格战”为基础，因为降价是竞争对手最容易模仿与跟进的，加上降价的幅度最终是有限的。
第二、核心优势能持久多长时间。优势好比一扇窗。窗子一关，管他冬夏与春秋，关键不在的窗子大小（优势大小），而在于窗子能关多久（优势持久）。总有一天，你的对手会破窗而入。
第三、你的市场是不是足够的大。
第四、能不能在竞争中，将这种优势发挥得淋漓尽致。
第五、优势不能以企业的风险为代价的。
第六、优势不能以耗尽企业的现金与资源（含人力资源）为代价。
那些风云人物在谈核心优势用“我们团队”、“公司的理念”、“我们的品牌”“我们ERP系统”…与之相比是多么空洞与苍白。
自己都没有搞懂，最好不要向人兜售，否则害人害己，这是一方面，
要找懂行的请教，向有钱的人借钱，这是另一方面家园是一个催人上进的政治局。
[em04][em04][em04][em04]老哥太谦虚了，有空多交流呀，还希望能跟老哥多学点东西
老哥的每一帖我都收藏了！
老常本月要去匈牙利，陪两家企业到匈牙利考察葡萄酒。《老常笔记》发到20篇就不发了，请家人谅解。我有一个设想，葡萄酒项目一旦成功，建议家人的积分可以兑换匈牙利的国酒－公牛血、托卡伊。酒由老常出面协调解决。
[em02][em02]那家人岂不是有福了！～[em02]
谢谢！不过，企业付这么多钱让高德拉特咨询，真的有用吗？
至少，高并没有让人信服的企业管理经验，很多东西只是纸上谈兵。
小童读后的胡言乱语，望多多拍我啊：
感觉与直觉需要不断地通过阶梯式递进和强烈冲击的方式来理解我们的现状，理解我们现在感知和价值评定后所支持的系统TOC感觉，因为感觉和整合力功力的缺陷，造成我暂时即使极其非常努力也无法了解全局，自已就像森林中一只蚂蚁，天总是那么大，树总是那么地高，而动物们和人类都是那么非常强大镖悍。只有同心协力，才能让属于“自已和蚂蚁伙伴们”一起强大起来”。
如果并且我与伙伴之间能开始最困难的沟通（隐含沟通后会产生强大的目标价值指向的），如果能做到不牺牲生命也必需要搞明白的感觉，那么越近极限，越近沟通的信任价值。以我个人理解，这必定是TOC实践过程中不可缺少的核心事实要求。
小童读后的胡言乱语，望多多拍我啊：
以我个人理解，这必定是TOC实践过程中不可缺少的核心事实要求。
小童的话，我看了两遍，还有点不太明白。您是不是认为TOC 没有形成一个主流的理论，是由于他没有多少成功案例？
您如持有这种观点，是很有道理的。博士在一篇论文之中也讲过，TOC的constrian就是TOC自己。不少企业在签合同时候就明确有一条，不容许对外公布自己企业已导入或正在导入TOC、，他们把TOC当成自己的核心机密。没有案例公布，这对咨询公司是不利的。所以，他们希望在合同上企业不再坚持这一条，能够容忍他们公开发表案例，毕竟没有能垄断知识。各位家人知道，犹太文化中合同上的“白纸黑字”的份量比我们文化要重一些。
另外一个原因是，咨询届、学术届没有对其（TOC)产生充分的兴趣。为此，博士他们搞GS,GC，出版书藉，培养AEP, toc项目经理就是这个道理。
老常在TOC方面的也是小学童。幸运的是有一个机会初步接触了TOC，个人感觉不错。考虑到家人是一个好平台，不管自己有没有搞懂、是不是一知半解，将自己的一些体会/感觉讲出来，主要是整理自己的思路，同时也供有兴趣者参考。
正好感觉相反。
虽然小童现在对TOC无论是理论，还是实践接触都还很肤浅，但从现在的感觉上说，TOC实践一定将是最有效的核心管理思维工具。
我之所以用蚂蚁来比方自已因为这样可以更有效看清自已所在的生存环境，同时用蚂蚁的视角来看待自已现有的能力，比较容易发现自已的短处（包括自已的视角和决策行动力的缺陷），联想到蚂蚁是高度社会化进化的非常讲究合作的动物，以此发挥在建立组织和协调组织运作时就有了比较好的学习榜样。
非常感谢老常兄
非常感谢老常，我看到你这个系列文章后
马上买了一套TOC的四本书
到今天已经看完《目标》《决不是靠运气》等两本
明后天可以看完另外两本
感觉明白了另外一种思考问题的方式
再次谢谢你
你的随笔，给我很多启示
我也是做培训的，因此同感可能更多一点
希望有机会交流
呵呵，享受中。。。。。。。。。。。。
许久没有见到老常露面，已经不在国内了吗？
谢谢老常。我也是刚开始学习TOC。看了你的笔记，对博士有了进一步的了解。我很佩服博士在接受做咨询前对潜在客户的深入了解。在我看来，博士抓住了企业管理的命脉。
任何一个企业想通过改进管理来获得成功，绝不是只靠老总一个人就能完成的。就象目标里的罗哥，如果没有那几个部门主管的积极配合，要想成功也不是那么容易……同时他们的每一项指令，都得到了充分和迅速的执行。我觉得，企业目前最大的问题，不是方法或是思维，而是执行！如何让最基层的员工，彻底的执行企业的规章制度以及命令，是企业成功发展的基础。做到了，再做其他的一切都事半功倍。否则，很容易变成缘木求鱼，虎头蛇尾。
幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸。很多管理的原理都是共通的,哪种方法都不会对瓶颈视而不见。我们的企业家在建自己的那个宏伟大厦时，在憧憬美妙蓝图之余，在计划用什么材料，用什么方法建造之前，最好多努力打牢它的地基。
一点想法。如有不对，请指教。
许久没有见到老常露面，已经不在国内了吗？
感谢老常的分享．这段时间出差收获就是拉了一个人开始钟情于ＴＯＣ了，我也把搜集的老常以前的笔记给他看了．
感觉改变一个人的思维很难很难，除非这个人有这方面的意识．
呼！我又是最后一个留帖的呢
先看了常大哥的第一个 帖子，接着看了这个。
TOC给我的思维训练和逻辑问答，可以让我们抓住问题的根源。
好象学习、应用了TOC的人都散发着传道者般的光芒，除了高博士，还有常大哥等等先行者。
我想我知道自己应该做什么呢
接触到这种理论，一种感觉，醍醐灌顶！
常老师很久没有来写点东西了，挺忙吗，抽空来家转转，给我们点新东西啊！
有点道理啊
呵呵
[em05][em01]学习了！！！11
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