一、了解你的企业和员工
领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。必须亲自参与企业运营当中，绝不能采取一种若即若离的态度。
深入了解公司的真实情况和员工心理，并通过这种方式有效建立作为一个领导者应有的权威性。
问一些尖锐的问题——高素质的下属喜欢回答这样的问题，也会使他更清楚地认识到企业所面临的问题。
深入实际可以和员工建立更为密切的联系，和员工建立起真正诚实的对话关系，这会培养员工们的使命感和忠诚度。
与下属建立私人关系。领导者的个人参与、理解和承诺是克服经理人消极(有时候甚至是积极)抵触情绪的必要条件。
二、坚持以事实为基础
实事求是是执行文化的核心，因为员工和经理大都尽量避免或掩盖事实。
领导者自己必须坚持实事求是，同时确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。
坚持实事求是意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是与其他公司比较的时候。“我们目前的状况怎样？其他公司是否取得了更大的进步？”这是真正实事求是的态度。
三、确立明确的目标和实现目标的先后顺序
领导者更为关注“一些”每个人都能把握清晰的目标：把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用方式；组织中的人也需要一些明确的目标，这是组织正常运行的关键。
领导者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对公司的整体绩效产生非常重要的影响。为了明确目标顺序，需要彻底改变自己以往的视角。
明确清晰的目标之后，下一步是简化。能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，让每个人都能很好的理解、评估和执行，最终达成组织内部的共识。
四、跟进
如果得不到严肃对待，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多公司都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会，这也是执行不力的一个主要原因。
五、对执行者进行奖励
如果你希望员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。
不具备执行型文化的公司根本没有任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。
领导者要做到奖罚分明并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。
六、提高员工的能力和素质
领导者工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一代领导者，也正是通过这种方式不断提高组织中个人和集体的能力。
对其进行指导是提高其能力的有效手段，领导者要把每一次和下属的会面看成是一次对其指导的好机会。
仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈，这是最有效的指导方式。
掌握提问的艺术，通过提出一针见血的问题，迫使人们对问题更为深入地思考和探索。
问题的关键并不在于是否完成了自己的任务，而在于他们的行为。
七、了解你自己
要想获得真实信息，领导者必须具有一定的情感强度，亦即无论喜欢与否，都要面对现实。无法容忍与自己相左的观点，就不可能建立起执行型文化。
情感强度来自于自我发现和超越。一个长期的领导者一般都有自己的伦理标准，这是使其拥有足够力量完成任务的源泉所在。
对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病，这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。
情感强度四个核心特质：①真诚。率真坦白，言行一致，表里如一。②自我意识。只有认识自己，才能客观评价和对待自己的优缺点。③自我超越。这意味着你能够克服自己的缺点，真正对自己的行为负责。④谦虚。谦虚的心态使你直面自己的错误和不足，能够采取一种现实的态度解决问题。
最后，笔者根据多年企业管理经验，提供一份衡量执行推进参考标准，供大家在实际操作过程中以借鉴：
第一，以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。
第二，20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。
第三，开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。
第四，分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化。
第五，事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核。
第六，双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首先你要充分考虑对方的利益，但是要记住，不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。
第七，分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共用。
第八，杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队。
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