进入二十一世纪以来，由于信息技术的迅速发展，人类社会开始进入一个全新的社会经济形态-----知识经济时代。在知识经济时代中，知识成为最重要的经济资源，知识管理成为当今企业管理的核心。
以知识为基础的企业竞争优势主要区别于传统的资本优势、资源优势、区位优势等。由于大批网络（IT）企业在短时间内创造了传统企业几代人才能创造的财富，知识经济成为IT经济的专利。其实，知识经济的动力是掌握知识的员工，知识员工才是企业最重要的财富资源。知识员工对企业财富贡献不限于IT企业，包括不同行业的大小企业要在知识经济时代立足，就不得不关注如何认识、培养、领导和管理知识员工的问题。
“知识员工是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值”。
辛考茨基（Dzinkowski 1999）把知识员工看作智力资本，包括他们的版权、研究成果、运作良好的数据库、品牌忠诚等。知识工作也叫智慧资本，它的创造过程很大程度上是依赖于知识员工的专业判断、主动性和创意等，因此，知识工作的性质有复杂性、不明朗、不肯定而且风险高等特征。这样的工作性质根本无法按照传统企业的组织方式，把工作切块由相关部门按照工作惯例来完成。所以，知识员工的管理给传统的结构化组织管理带来了空前的挑战，同时也给企业的各层次管理带来了新的问题。因为，在传统的组织管理体系中员工被假设为一个被动的执行者，管理就是对执行者分配任务和考评，这样一来，员工的创造性就难以发挥，知识员工就难以创造价值。要发挥知识员工的价值创造就必须变革传统的管理方式。
知识员工管理的新挑战源自知识工作的特殊性，主要包括三个方面：知识员工的流动性、工作环境的不确定性、成果的无形性。知识员工管理区别于一般工作的企业管理主要是由这三个方面的属性所引起。
一、知识员工的流动性
管理咨询公司安达信在一份研究报告中指出，知识员工忠于他们的职业多于所服务的企业。
戴维•尤里科（David Ulrich 1998）教授认为，具有高度智慧资产的员工（高层次的知识员工）实际上是一种义工，这不是说他们的工作不需要报酬，而是说您所聘用的工作并不是他们的主业或者说他们同时有好几份这样的主业----这就是流动性。他们留在一家公司服务并不是他们的“需要”而是他们的一种“选择”，即选择一家有利于发挥他们专业知识的企业工作。但是，正是这样一种流动性适合知识领域中复杂的专业工作性质。
面对知识员工的流动性问题，我们的不少企业常常为留住员工和避免知识资本的流失而忧虑。企业通常采取的措施是：通过提高薪酬、晋升机会和工作挑战性来建立知识员工对企业的忠心。这些方法对企业来说短时间内有效，但时间一长就变得是一种负担。
二、工作环境的不确定性
知识员工之所以流动性大与他们这种工作环境不确定性有关，道理很简单，既然哪里都可以工作，他们就难免会到一个更好的工作环境中工作，有可能的话他们会身兼数职。这样就导致知识员工实际上很少依赖管理层的领导，相反，如果员工之间存在技术上的互补的话，这倒会让知识员工产生一种依赖感，因为知识工作很少可以由一个人独立完成。而他们通过相互交流可以产生协作，协作就会形成团队，比他们的独立工作更有效的多。这就给知识员工的管理留下了一定的空间。由于员工之间的相到信任对知识员工的工作满意度有着密切的关系，企业的管理可以在改善公司的人际关系方面下大的功夫。
也有些公司是从管理上进行改善，制定“电子管理上班簇”的方法。在享受电子上班的自由之前，对员工进行严格的电子上班前教育，包括如何与公司沟通、维护企业的利益、保密制度等；还有一些企业引入外判合同制员工（Interim Management IM）管理方法，将员工的资料录入电脑管理系统，按照每一项工作的不同性质寻找合适的人选，订立清晰的IM工作范围和评价标准。这些方法都在某一程度上缓解了知识员工工作环境不确定性的问题。但是，知识员工电子化工作方式所带来的有效管理问题仍然存在。
三、工作产出的无形性
知识工作产出的无形性我们可以从以下三个不同层次来谈：
1、知识的不同信息。信息是零碎的，但是如果我们从中提升了一些抽象的看法，那么这些看法就是知识；
2、知识是指方法；
3、知识是指主意/想法。
无论是抽象、方法、主意，都是无形的成份居多。知识员工工作的无形性表现在：对这些无形看法、方法、主意的产生、存储和传播，并在产生、存储和传播过程中增值和产生企业经济效益和社会效益。因此，知识员工的价值创造过程也是无形的。知识产出的无形性导致无法用传统的计划和考评方式进行管理。
针对知识工作的无形性，我们在不少企业开始实施隐蔽式管理，即改变传统的控制式管理，取而代之是沟通式的管理。同样，传统的命令式管理也被指示式管理所代替。其实，知识员工一般都是具有专业知识和训练有素的高级员工，根本不需要过多控制。我们如何实现控制式管理向启发式管理的转变是我们今后的管理工作无法回避的问题。
目前面对知识在经济社会发展过程中的重要作用，有不少大公司管理者都深有体会地认为，管理者必须放弃传统的控制管理方式，从新的企业管理环境出发，尊重知识员工和知识创新的特点。但是，真正实现这样一种转变并非轻而易举。
知识员工的管理艺术（续）
我们在企业管理工作中不断在应用、探索和创新管理的理论和方法。关于知识员工管理的一致性理论体系至今还少见，但是，相关的研究成果对我们在管理工作中把握这一问题是有很大帮助的。
加拿大企业管理咨询师赫瑞比（Horibe•F•）于2001年把知识员工作为智力资本分为三种类型：人力资本、结构资本、顾客资本。我们都知道，管理的作用是如何把这些资源转化为企业的竞争优势。为此，赫瑞比研究了管理中的几个问题，包括如何管理比你更专业的部下、鼓励员工学习、疏通信息和沟通渠道、营造和分享知识与学习的氛围、倡导团队精神、奖励知识员工、积极变革和保持员工的忠诚度等。
约翰•科特（John P•Katter）教授于1999年从管理变化的角度提出了管理的任务：创造紧迫感、建立强有力的团队、沟通愿景、授权、传达短期效果、创造动力和及时把新的行为规范嵌入到企业的文化中等。
这几年来，从学习组织角度探讨管理能力问题是最多的。影响最大的是彼德•圣吉，他虽然没有对知识员工的管理艺术问题进行专业的研究，但是，他在“五项修炼”中还是强调人的培育，即：超越自我、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。这些都对管理知识员工有积极的借鉴意义。
一、“新管理能力”的启发式管理
管理大师彼得.德鲁克在《知识社会的兴起》一书中指出，100多年来人类经历过三次革命，即工业革命、生产力革命和管理革命，这三次革命都是由知识意义的根本转变驱动的。随着知识经济的形成和发展，需要有与之相适应的管理模式、管理理论和实践，正如彼得.德鲁克所强调：“因为知识社会是一个组织的社会，其中心器官是管理，仅仅管理就能使今日的所有知识成为有效。”如果说诞生在美国的“泰勒制”引发企业管理的“第一次革命”，那么在人类走向21世纪之时，全球的企业管理将迎来以“人性化”的知识管理为标志的“第二次革命”。美国彼德•斯科尔特斯对知识员工作为管理对象所发生的变化进行概括指出：
1、 员工的受教育水平相对更高；
2、 工作中的科技含量较高；
3、 被管理者的专业水平可能比管理者更高。
由于管理对象的这种变化，所以知识员工的管理艺术与传统的管理艺术有很大的差别，因此，彼德•斯科尔特斯提出了“新管理能力”的理论，认为，新管理能力必须改变传统企业管理中惯用的一些管理方法。如：有威力可以控制下属、有激励能力、自信、意志强、财务导向和任务导向等。很显然，这些管理内容和方法难以使知识员工创造价值。因为，它们的根本假设是管理控制和员工被动执行，这样一种管理方式在工业经济时代是必要的，但是，在知识经济时代就难以实行，必须实现从控制式管理向启发式管理转变。彼德•斯科尔特斯的“新管理能力”理论也叫启发式管理，其主要内容有：能以系统来思考并知道如何管理；能了解在计划与解决问题等工作上的变异；能了解如何学习、发展和改善，并领导真正的学习与改善；能了解部下以及员工为何如此做；能了解系统、变异、学习和人类行为之间的相依赖和互动。并能知道某一部分如何影响其它部分；能给组织以愿景、意义、方向和焦点。
综上所述，我们可以把知识员工的管理艺术概念化的理解为：企业的高层管理者影响知识员工应用知识营造企业核心竞争的能力，这种能力主要表现在以下的几个方面：
1、长远的目标激励而不是简单的目标激励。上述论者都不约而同地强调长远目标的激励，主要包括共同愿景、组织意义；
2、互动式管理而不是单向指挥。鉴于知识员工特殊的知识结构、能力结构、人格价值等，他们在组织中的地位和作用已经大大超过他们所处的位置，承认他们的实际“管理”作用就是营造企业的竞争优势，反之则是削弱企业的竞争优势。上述论者从不同的角度对知识员工所发挥的这种特殊作用给了一致的肯定。从赫瑞比的“保持员工的忠诚度”、约翰•科特的“新行为规范”、彼德•圣吉的“超越自我”到彼德•斯科尔特斯的“相依互动”，其实都是从不同角度通过不同方式强调知识员工的特殊作用和转变管理者角色；
3、强调对知识创造的影响而不是对知识生产的管理。直截了当地强调高层管理者对组织学习的鼓励、引导、倡导、带头是上述论者的共同点之一。这是因为知识创造价值是一个长期的过程，也是一个超额回报的过程，这就不是传统的产品周期理论所能解释的，也不是传统的社会化规模生产组织形态所能解决的问题，创造的过程必须有创造的组织和创造的管理方式。
4、知识经济对企业管理的影响：
一是环境的变化，主要体现在两方面：首先是基础变化，知识经济是以不断创新的知识为基础，是典型的知识密集型经济形态；其次是主导型要素的变化，知识经济中主导型要素是知识员工。
二是竞争的焦点。知识经济中竞争的焦点在于谁能创造符合人们新的需求的事实标准，引导时代的潮流。
三是战略的调整。在投资战略上，重点转移到尊重知识员工、培养知识员工、激励创新方面，同时生产和分配要向知识产品及服务倾斜；在竞争战略上，要注意利用知识产权的武器；在成长战略上，由靠规模经济促企业发展调整到大力依靠无形资产的创造和增殖来实现企业的成长。
二、企业组织形态新变化
知识经济是以知识为基础的经济，是建立在知识的生产、分配和使用之上的经济。知识员工的管理是企业面对新形势所做出的战略反应。知识经济时代的企业组织形态与工业经济时代相比发生了较大的变化，主要表现的形式是：更加强调企业中的个人价值而不是组织价值；实体资本逐步向人力资本过渡；注重精神价值而不是物质价值；强调员工的创造力而不是简单执行程序；产品的无形性；员工作为管理的主体而不是对象；员工是流程协作等级制度的角色分配；员工的水平合作主要是个人为主而不是部门为主等。
根据管理的一般原则和原理，结合知识员工管理的问题，我们用彼德•圣吉的“第五项原则----系统思维”的原则，把上述要求综合成为一个整体，通过整合使之形成一个具有一致性的理论框架并在实践中应用。正如彼德•圣吉所说，如果没有这种系统整合也就无法把握这些原则的相互关系。因此，知识员工的管理艺术可以整合为如下三个要素构成的结构系统：
1、价值共享。给知识员工目标激励，解决知识员工效忠企业的动力问题；
2、员工参与。建立企业互动作用机制，解决知识员工价值创造方式的特殊性问题；
3、组织学习。塑造企业持续发展的能力。在这个系统中，管理者通过共享、参与、学习三种方式与知识员工实现信息沟通。信息沟通成功则形成组织系统的良性循环，有了员工的忠诚就会形成自我约束和自我管理，有了员工的忠诚也就有了顾客的忠诚，企业就从组织系统的内在良性循环到系统的外在良性循环，企业就形成了具有优势的竞争力。
好像不解渴
怎么这么多阿！
知识员工的管理关键二点：
1，留下知识和经验。这个就要建立知识管理体系，把人的经验留下，以文本方式保留。
2，具体管理中，管理者以支持辅助角色为出发点，而不是管理者！
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