精益旁观--------也来说说精益
来这里有段时间了，当时我还是用另一个ID，才上来说了几句话，
阿懒就留了个短信，问我有没有兴趣写写精益方面的；
当时，我根本不知道阿懒是何方神圣，也就未予置否。
因本人对生产不熟悉，只是到过一些供应商工厂考察，只能算是略懂皮毛。
看了常青兄的一些TOC的文章后，我也就也来凑个精益的热闹。
去年，公司14周年厂庆，我在负责成果展资料，两个生产基地都把‘一个流’报了上来，
所配的图片则都是一个，一个的部件在流水线输送带中间传递。
现在想来，真是汗颜不已，让懂行的看到，肯定会付之一笑。
精益大家都了很多了，那究竟什么是精益呢？
说到精益就离不开丰田，当丰田公司因其卓越的成就被人们所关注，并去学习取经后，
西方学者将其理念、思想、技术体系概括为精益生产（LP--Lean Production)
丰田卓越在哪里呢？
现在回过头来看看当时情况，二战后，丰田的企业环境相当恶劣，
1、当时福特、通用采用的是大规模生产方式，丰田在生产规模上不可能超越。
2、日本的市场规模很小，当时不可能想出口到欧美。
3、必须以相同的组装线生产出各种车辆，以满足不同顾客的需要，这样的话，从成本上一般都认为会比大规模生产高。
那么到底出路在哪里呢？优势在哪里呢？
这时，市场的需求发生了变化，顾客需要的是有更多选择，不再是福特大规模生产的T型车了；
而传统的大规模生产不可能灵活地来满足顾客需要。
就这样，丰田找到了一个关键就是灵活弹性；
丰田发现了重要的一点：
缩短前置期lead time,并着重维持生产线的弹性时，实际上就能提升品质、对顾客需求作出更佳回应、提高生产力，以及改善设备与空间的利用率。
用大野耐一的话来讲就是：
我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客眉峰这期间的作业，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。
在上世纪50年代，丰田的努力方向是，去除从原材料到最终成品的生产流程中每个步骤中时间与材料的浪费，它的生产流程设计就是要：更快速、弹性的操作流程，以最高品质及可负担得起的成本，在顾客需要之时提供他们需要的东西。----------这也正是现今绝大多数企业追求的境界。
在这一点上，我们是否与丰田相差了50年？---------这难道不正是丰田的卓越所在吗？
到现在，丰田在全球市场的成功基础依然是着重无间断的操作流程。也有不少公司，也以缩短前置期、提高存货周转率、快速收账等特色实现快速成长而闻名，如戴尔。
很不幸的是，当今仍有多数企业仍然沿用福特上世纪20年代发明的大规模生产方法；在这个市场需要多样化的时代里，可想而知它的竞争力如何了。这也可以看到很多公司经过几年的风光后就悄然而逝，是不是可以联想到这一点？大家想想吧。
就是这样一个值得思考的成功典范，人们把它总结为精益，不仅仅是在生产领域，也推广应用至服务、销售等。
在此也来说一个精益思维：
1、定义顾客的价值customer value
2、定义价值流程value stream
3、建立无间断的操作流程flow
4、拉式pulling生产制度，
5、努力追求卓越。
（写于20070511 待续）
终于看到仁的文章了。可以不可以多谈一些lean在“Chindbird”的利用情况。建议不使用厂名。
仁兄再接再励！
楼主继续
我在工作中也在运用精益的手段，主要的管理成本的波动和浪费
主要采用的拉式管理，采用看板手段。
楼主说得真确，精益是符合日本发展国情的，我们要搞精益就要符合自己的实际情况！
精益理想结合自身情况可以运用到很多领域！
楼主的确是高人,值得学习.
精益生产总体上是要求少浪费.
但是是一个非常庞大的系统生产问题, 需要有相对稳定的供应链及企业间的相互信任.就这一点, 我们很多企业还很难做到.相信道路还很漫长.
加油!
我最新的理解是：从发现价值到实现价值，以最精简的方式、以最少的资源去实现。以此展开及克服一切存在的制约因素，以价值效果的持续支持节拍实现，来支持下一步的价值目标的实现。
对于我来说，原先实际这样做的实质行为和效果的积累还相当少，但坚持此方向走，相信一定会越走越好。
精益和细节有什么区别？乍一看，真得让我有些一头雾水．再想想，倒让我想到精益求精这个词，精益的中文翻译真是太棒了，ＬＥＡＮ就是包含了要持续地改进意思．与细节的区别，我真得说不清，不过可以举个例子：书中提到在丰田公司的组装线上，每一个岗位都有详细的操作说明，在一个节拍为５６秒的线上，有一个每次用时４４．７秒的岗位，竟然被分解到２８个步骤．
也没想到,有这么多人在关注，还精华置顶．说来真惭愧，这不能说全是原创，一段段的话，来自于＜丰田汽车案例．．．．＞，说的好是继承发扬，说得不好就是剽窃了．
有人提到市场方面的需要，我建议看看ＴＯＣ的，changqing兄的贴子很有启发性．因我本人搞过５年的业务，还算略懂一二．
因周末休息要陪儿子，明天要去做礼拜，晚上还要去诗班学习；本计划下篇是谈谈顾客价值，包括内外顾客，以及为什么精益很少提到销售．
现在只能抽空打打腹稿，争取明晚赶出来了．
另，南华兄的见解ＯＫ！
changqing兄提到的，我要先看看能收到多少资料，再来有的放矢．现在手头的资料只二三份．总得来说，我对本公司的精益是很不满意的，法国人搞得不好，其实法方人士的整体素质是比我们强，做事有条理，也有系统的方法．
先到此，得去教堂学习了．
关于精益和细节区别的理解，我想精益应立足于有效价值的识别和实现上，细节不一定是有效价值。
同时有了这种基本的思路，关于销售的精益问题讨论就不会感到困难了。（大多数情况，我们获得的信息是基于对丰田生产系统的阐述，而做为初入口的学习者，往往不容易分清精益到底是做什么的)
其实我也是初学者，不要误会我是高手啊，但我愿意在交流中提供一些我的想法。
楼上说的真是实在!只可惜本人也没参与过,所以只能是旁观了.在很多公司看到的是管理人员对现场很不了解,甚至是无知,只会看报表,搞什么分析\开会.有时去车间走走,那些管理人员老说,帮我们多找些问题出来.看似客气,实则是根本自己不动手.有太多明业的问题,最明显的那些标识红的\绿的都在一个箱子上,问这到底是合格的还是不合格的,还要开箱看.还有粘着红色标签的箱子和绿色标签的箱子同时放在红色或绿色托盘上,真不知红色托盘上的看似合格的(粘绿色标签的箱子)到底是不合格的还是合格的?
如领导只是把精益当作是一项任务分给下属去做的话,肯定是搞不好的.同时我们也看到真正没有什么公司在搞精益.例如最基本的5S,为什么隔一段时间就要反复重搞.
也推荐大野耐一的,值得一看,那才是高人.家园里有的.
顾客价值（customer value）
顾客
一提到顾客这个词，这要说到一位质量管理大师—戴明。（我想搞质量的人一般都知道朱兰和戴明两位大师对日本的影响，在此就不多说了），戴明把顾客的定义扩大，包含内部顾客和外部顾客，把生产线上或流程中的每一个人或每个步骤都视为顾客；满足顾客需要就是在正确的时间内供应他（它）所需要的东西。--------下个流程是顾客！这是理解TPS和精益的一个基础啊。切记切记。
以前看到过一些海尔的报道，也是按内部顾客在做的。
顺便插一句，几年前与一位海尔的人在一起，他是张瑞敏的小伙伴，也是他的司机，当年合肥的海尔工业园建设是他管的，一次闲聊时，说：“海尔是贵族，而**公司则象是个暴发户，要到海尔目前的层次，还有10年的距离。”也有一次听课，听到一位研究生在说：“他去过海尔，物流也不过如此”。我问他，海尔是什么时候开始搞物流的，现在是什么时候了？他愣了一下，有点尴尬。再说远些，
质量
不知是否与质量接触时间长了，还是什么的，一听到顾客，我就想到质量。
克劳士比说，符合顾客的要求就是质量。看看《质量无泪》吧，我觉得很好，谷中就有的，感谢家园！
下面再说一下凌志的事。关于顾客价值，我也说不出确切的定义，还是大家自己去琢磨领会吧。
我一直在想，为什么丰田很少提销售？---精益如何应用到市场？
《丰田汽车案例。。。。》里印象最深的是生产，以及把精益推广到供应商及供应商的供应商，好象一直是向后推的，总感到似乎缺少了什么-------哦是另半截绳子：研发与市场，看到凌志车的事情（注：第五章）和先驱复合动力车（注：第六章），我有些明白了。
在有凌志之前（据报道，现在丰田要放弃凌志品牌，改为其他品牌了），丰田无豪华车。富有的人很少人会考虑买丰田车，丰田人认为丰田公司没有理由不能造豪华车，为什么不能与奔驰、宝马等相抗衡？于是经过一番辩论后，推出了凌志车的概念。接下来，针对性地对拥有豪华车的人群进行小组访谈。总结了竞争车型的优缺点和顾客购卖考虑因素的重要顺序后，丰田设定了凌志的目标，当时工程师们一看到这些，认为是不可能实现的，但最后还是毫不妥协地由工程师们完成了。凌志的成果则不用多提了。
如说凌志是丰田在开发一个现有市场的产品，则先驱复合型车就是引领市场了。同时也产生了一个研发新汽车的新制度----大部屋。
看了这两章，我只能感慨，丰田是真正懂得市场的，它很清楚市场的需要，是真正的营销大师！可以这么讲，丰田在看准一个市场后，就开始用精益的方法开始做事了！再扩大范围看，丰田也在用精益的方法研究市场。感到还是没有精确地表达意思，文字水平实在有限，大家自己细细体会一下吧。
现在有多少企业完全是推销，根本没有市场研究；如说有，也是停留在概念阶段，所谓的市场细分，所谓的产品系列，纯粹是那些人头脑中的一个想象而已，离真正的市场太远了。有一个公司也犯的是这个错误，新成立了一个产品规划部，我问相关人员，如何做到市场细分，这个所谓的区隔市场有没有针对性的调研，客户需求是如何转化为产品性能要求的？唉，他们工作不能说不仔细，从市场容量、竞争对手和竞争产品、畅销产品、市场趋势、新技术新部件新功能、研发水平等等都有大量的资料数据，唯有什么产品针对什么市场开发的，这个市场的需求是如何调研的，有没有谈谈等？却没有了，让我好失望。
我想这也是多数公司的一个通病，自认为做得很好了，实际上没有把准目标顾客的真正需求。于是我推荐了一个QFD的资料给他们，也推荐了一本书《世界级新产品开发》，希望能给他们一些帮助。
再看看我们所学的市场与营销等，大多是方法、点子，案例。能不能创新地应用才是真正首要的。这也许与目前企业的急功近利有关，几乎没有一个老板会做三年的打算。
有位家人有个贴子讲丰田的销售，有关一个商社，好象是三井吧，来不及查了，大家可以去看看，不错的。
今天所讲的，似乎无关精益，其实这是精益的起点。
如连顾客的需求都不清楚，那你怎么能辨认流程中的价值部分呢？
兄可是真正用心地分析精益啊，可敬！
像我这样没有真正有研发经验的学童来说，只能在书本上找经验了。
关于需求探索，我知道有一本书叫《探索需求》（此书是软件与系统思想家温伯格精粹译从 强调现代需求技术的基石 设计前的质量)。
我感到此书的启发性很强，建议有机会瞧一下。
作为精益生产的主要目标就是消除浪费,增加价值.但其中最核心的持续提高(KAIZEN)却是我们中国人的致命弱点,所以在中国开展精益生产是任重道远,甚至可以说是要从改造中国人的DNA开始.
价值流程 value stream
近来，关于银行排队是个热门话题。在此也就借这个来发挥一下。为什么现在银行里队伍会排得这么长呢？据报道是因为银行把资源往20%的大客户倾斜，留给普通客户的服务窗口就少了，以致于排长队了。在此，不讨论排长队的原因，先把这个问题说清楚。
为什么排长队是个问题？--是谁认为这是问题的？
先按供方与需方分开来说，银行是否也认为这是个问题？那些20%的大客户是否也把它视为问题？我知道普通客户肯定是把它当作问题了。在此也不谈银行与大客户，还是说说普通客户为什么会把排长队当作问题呢？
显而易见的是，当一个用户为了存取钱要花上一个小时，甚至更长的时间肯定是受不了的。再问一下，为什么我们上班可以
上8个小时，而在银行里就不能等一个小时呢？很明显，上班是正常工作，在银行里等是浪费时间，因为在银行里简单的存取钱手续所费的时间应该在一、二分钟就可完成，而为这一二分钟我们要等上半个小时，一个小时，甚至更长，这些时间，我们会认为都是白白地浪费掉了。
现在我们把存取钱的过程描述一下：以波波从家里出发，去银行办完手续再回家的过程为例。
假设流程如下：
1、 从家到银行5分钟，
2、 银行排队等60分钟，
3、 存钱2分钟，
4、 从银行到家5分钟。
大家想想，这上面哪个步骤对波波是有价值的，很明显答案肯定是步骤3、存钱的2分钟，也就是说创造价值的比例是2/72，约2.8%。对于步骤1和步骤4，虽不增值，却是必要的；而步骤2排队等60分钟则纯粹是浪费。
这样看价值流程是不是很简单，其实精益的原理本来就是很简单，全看大家在实际工作中如何应用了。精益就是要始于顾客，这在昨天已经说了。
现在我们想一想：从顾客角度而言，我们能为顾客创造什么价值？
引用一句话：在任何流程，不论是在制造、营销、还是产品发展，惟有把产品、服务或活动的实物或信息转化为顾客需要的东西，才能创造价值。
我没接触过精益方面的知识，看了楼主和其它人的分析，学懂了不少东西。诺诺的问一句,能不能举了例子说明一下弹性的操作流程是什么意思啊。是不是就是这个操作流程可以生产很多有差异的东西，这些差异性可以来满足不同消费者的需求啊。
请各位指教，见笑！
弹性的操作流程？
在精益上一般有无间断的操作流程和生产的均衡化。
弹性的操作流程，我的认识与楼上的兄弟一样，但这些东西的差异不会很大，生产节拍应该基本一致的一类东西。相当于柔性制造吧。
精益并不就是杜绝浪费以降低成本
看了一些帖子如TOC杂谈等等，我个人感到大家对精益有个误区----很多人认为精益就是杜绝浪费以降低成本---从我们一般了解的成本来考虑。虽然我对精益的了解时间也不长，也就半年左右时间，但是本人自认为悟性还好，在此大言不惭地开讲了。还是先解释解释。
在TPS里提到杜绝3个M：即muda浪费、muri负荷过重、mura不均衡，请见《丰田汽车案例。。。》P150页。而就在muda浪费里面就是8种浪费情形，第8种情形：未被使用的员工的创造力----常被我们所忽视。以前我说过TOC很注重人的方面；其实在精益里也一样，只是我们常注意表面的工具方法，就如很多人到丰田公司学习后就搬来了看板等制度，这就象是俗话所说的‘外行看热闹，内行看门道’。没有透过现象看本质。TPS的根本是着重于支持与鼓励员工持续改进他们的工作流程-------精髓就是以人员为核心。
刚才提到的生产均衡化--使工作日程均衡化，如一条线在同一天要生产两个产品：A产品1000个、B产品1000个。传统生产方式会把A产品1000个做完后，再做1000个B产品（或是先做1000个B产品，再做A产品1000个）。而在均衡化生产里，假设最小批次都是50个，则是这样安排生产的：A50、B50；A50、B50；依次一批A、一批B的生产。这可以说是在丰田模式中最反直觉的一个原则。大家是不是也这样认为？我想TOC的人也会赞同生产均衡化，是否可以应用一下DBR来解释？
在丰田公司里有一句话:我们宁愿像乌龟那样慢而稳，也不愿像兔子那样快而不稳。正是对这生产均衡化的一个比喻！如以长江的洪峰来打个比方，我想没有人喜欢出现洪水的，很多公司老在一年一度的旺季加班，这相当于是一年一遇的洪水；老在月底加班，就相当于是一月一遇的洪水；而偶而接了个大单引起加班，这就是突降大水引起洪灾；而每周中的前三天生产A产品，后三天生产B产品，或上午生产A产品，下午生产B产品，这也造成水位较大的波动。而均衡化则是最低限度地消除水位的波动。
而要做到均衡化，不是很简单的事，跟消除muda浪费一样，都要很高的员工素质；也可以简单地讲，所有这些迫使员工充分发挥创造力！丰田为什么有那么多好的工具方法，可说就是因为这样把问题暴露出来了，为了解决这些问题，必须发明创新，就这样被逼出来的。
谢谢楼上的直言不讳,除了开头,我也感到缺少什么.
这些天,开始有点眉目了,想以丰田的发展为背景,写丰田是如何变得最具竞争力的.
只是下周要去参加市长质量奖评选的一些培训,
时间会后拖些.相信到时会更好!
哈哈,最近是有些懒,
前天在外培训,被太阳晒得,连我妻子都感到有些陌生了.
也看了一些资料,深深感到自己在实践方面的不足,所以也有点不敢该继续发言了.想另开一个'揭开精益的面纱',或就在这里主要写给象我一样初学的人.主要谈谈一些自己的心得吧.
精益旁观--------也来说说精益
精益大家都了很多了，那究竟什么是精益呢？
精益大家都了很多了，那究竟什么是精益呢？
说到精益就离不开丰田，当丰田公司因其卓越的成就被人们所关注，并去学习取经后，
说到精益就离不开丰田，当丰田公司因其卓越的成就被人们所关注，并去学习取经后，
西方学者将其理念、思想、技术体系概括为精益生产（LP--Lean Production)
丰田卓越在哪里呢？
丰田卓越在哪里呢？
现在回过头来看看当时情况，二战后，丰田的企业环境相当恶劣，
现在回过头来看看当时情况，二战后，丰田的企业环境相当恶劣，
1、当时福特、通用采用的是大规模生产方式，丰田在生产规模上不可能超越。
2、日本的市场规模很小，当时不可能想出口到欧美。
3、必须以相同的组装线生产出各种车辆，以满足不同顾客的需要，这样的话，从成本上一般都认为会比大规模生产高。
那么到底出路在哪里呢？优势在哪里呢？
这时，市场的需求发生了变化，顾客需要的是有更多选择，不再是福特大规模生产的T型车了；
而传统的大规模生产不可能灵活地来满足顾客需要。
就这样，丰田找到了一个关键就是灵活弹性；
丰田发现了重要的一点：
缩短前置期lead time,并着重维持生产线的弹性时，实际上就能提升品质、对顾客需求作出更佳回应、提高生产力，以及改善设备与空间的利用率。
用大野耐一的话来讲就是：
我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客眉峰这期间的作业，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。
接上面的说下去:
先打个岔，问个问题，为什么丰田要造车呢，而不是其他产品呢？
至少大家看到现在汽车是越来越多了，这也就可以肯定一点，一个企业所生产的产品，必须是有市场的，也就是别人所需要的，如现在让一个手机厂家去生产寻呼机，哪怕质量再好，成本最低，结果也只有一个－－－－没门．
产品可是一个企业的立身之本，如有哪位家人所在企业的产品已是将被淘汰的，而又不可能开发出新市场的，我想你还是要准备准备，考虑下一站将是哪里了．
好，丰田认准了汽车产业，又有了一个行业老大可以做比较，那么如何拿手头上可怜的一点钱来与福老大竞争呢？丰田来了个跟老毛一样的的＇广积粮＼深挖洞＼缓称王＇，现在丰田算是达到目标了，他不称王，谁也不敢说老子天下第一了．
丰田做了什么？简单一句话：化整为零，自立更生！当时的情况是：假如说福老大能用１００００人，每天生产１００００辆车，而丰田当时则是１００人，每天只能生产１０辆车．效率是福老大的十分之一，所以丰田的当务之急是如何提高生产率，至少要与福老大相当，才有生存的能力．结果丰田人在５０年代去拜会了福老大，发现与上次３０年代去的时候，老大没有什么大的变化，也就缺少了新鲜感．最大的收获是看到了一条移动式生产线，以及大超市．接下来，丰田人开始琢磨怎样能让１００人也能达么每天１００辆的产量；换句话来讲是：怎样把福特＇分割成＇１００个＇小福特＇，我丰田就是要做这样的小福特！这相当于我们现在常说的降低门槛．这有什么好处，我想大家都明白，否则精益也不会有如此大的名声．至于一些书把丰田写得天花乱坠，简直是神极了，我想这反而会误导人．在此也推荐一本＜精益生产的实践＞，家园里有的．不错，可惜不全．
“听过精益”与“理解精益”是两个不同的门槛，“现场执行精益”又是另一个更高的台阶。
俺觉得目前国内很多企业推行精益还只是入门阶段。
一直在看楼主的帖子，很受用。刚开始写精益的起源，发展，并且还有点想高博的味道，呵呵。
看到后面的一些帖子，牵扯到一些生产方面的，好像有那么一点点不地道了，估计是和仁兄的工作性质有关系吧。
最近也一直忙于工作，待周末我的电脑修好后，在和楼主探讨下精益的发展，以及在生产和非生产当中的运用。
学习中，精益生产是每个制造企业的追求。
有哪位大侠能推荐在宁波的企业，
我好象去练练手。
空有12年的工作经历，这二年才真正认识到精益的精髓。
感谢法国人--我曾经的上司，现在他已任合资公司总经理了。
让我在这一年半时间里，终于有了蜕变的感觉！
推式生产与拉式生产各有优势，不能因为有了拉式生产，推式生产就一无是处！！
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