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标题: 我所知道的麦肯锡咨询 [打印本页]

作者: chaiz 时间: 2003-6-21 13:48
标题: 我所知道的麦肯锡咨询
我所知道的麦肯锡咨询——上海电气
上海电气是一家大型国企，前身是机电一局。
上海的机电局是一个庞大的组织，分一、二局。一局主要是制造业，二局很神秘，下面都是军工企业。
后来一、二局合并，汽车制造独立成上汽集团，剩下的成为机电控股。几年后和上海电气（时称小电气）合并成上海电气，人数一时达
二十余万。
咨询时间应该发生在上柴之后。咨询的输出就是上海电气的组织结构调整，上海电气如GE一般成为了事业部制。
但问题是GE的事业部制遵循NO1,NO2 OR SALE原则，作为国企，上海电气是无法轻易出售亏损的事业部的。
咨询还有一个笑话是事业部的领导都成为执行副总裁。于是上海电气组织结构变成一个总裁，几个副总裁，七，八个执行副总裁
的局面。执行副总裁在上海电气权利实际比副总裁小，各位以后在接待上海电气时不要搞错。
前任上海电气总裁唐登杰是同济MBA，其在任时倒是在努力塑造核心竞争力，但其很快离任。战略思路是否贯穿还不得而知。
年初传来消息说上海电气将出售许多小企业，但后来政策有变，严控国有股转让，这件事就拖了下来。
据悉上菱股份即将更名为上海电气，可能上海电气即将通过品牌运作，在资本市场上有所作为。

我所知道的麦肯锡咨询——上海柴油机股份公司
上海柴油机股份公司是上海电气属下一家大型国企上市公司，人数过万。上海市前任主管工业副市长蒋以任就出身于此。上柴也能就此
享受一点政策上的优惠，如替上海公交车配套。上柴时任董事长陈龙兴是MBA，学校不详。
咨询完后，上柴质量部长和我说麦肯锡认为上柴运作中不创造价值的流程太多。于是咨询完后上柴马上开始减员。
我从继承了解的上柴和从媒体了解的上柴完全不同，这里就不展开说了。
据悉上柴正努力加入上汽集团，从整合资源，塑造核心竞争力角度看这完全可以理解。

作者: mygod 时间: 2003-6-21 19:12
想说明什么问题呢？

作者: 8no 时间: 2003-6-22 10:41
是不是想说明麦的那一套在中国，在国有企业中还是有不适合的地方？

作者: chaiz 时间: 2003-6-22 16:25
不想说明什么，从咨询到执行是相当复杂的事情，关于这两个国企有许多相当复杂的问题，这里就不展开了

作者: lilei919 时间: 2003-6-30 11:58
企业也有义务配合咨询公司的工作，项目是否能够成功，咨询公司的作用最多不超过60%

作者: masslow 时间: 2003-7-14 15:37
可以把牛牵到水边，但不能强迫牛喝水。
咨询就是这样。

作者: 有来有去 时间: 2003-7-14 22:08
呵呵，这个比喻有意思。

作者: waterstill 时间: 2003-7-22 10:36
其实到了水边还应该去引导牛去喝水，这样子才能达到目的
否则，咨询职能是牵牛的活。
另外你带去的水边，可能是牛不喜欢的怎么办？错在谁！
总之，一条，跟随着我们咨询的目标走！助人要助成功！

作者: qx0710 时间: 2003-7-22 22:11
看来，最关键的是要把什么样的牛引到什么样的水边？

作者: yplin 时间: 2003-7-24 00:43
首先要弄清出牛是渴了，还是饿了，应该喝水，还是吃草；
然后才是到哪里喝水，该吃什么的草。

作者: Bookworm 时间: 2003-7-29 17:23
我的理解：
将公司现有的问题摆出来，放到国际上通用的高效率的解决方法上——麦肯锡咨询
但是否成功，难说，一个妈妈教育出来的孩子都个个不一样，更不要说外部咨询师在企业内部的改革，愿望是美好的，结局是需要努力的。

作者: 成成 时间: 2003-7-29 18:17
是不是咨询公司面对国企就没辙了呢

作者: gaocheng 时间: 2003-7-30 13:21
牛渴了，向喝水，被带到了河边，但是嘴上却给套住了个套子，没有办法喝水。
关键的问题就是这个套子，谁摘？能不能摘？

作者: sun_day 时间: 2003-7-30 16:43
有些牛是瞎子，不知道有水，有些牛担心水能不能喝、？？

作者: eye8000 时间: 2003-7-30 17:09
我认为大的咨询公司应该提供给客户思考的方法，而许多国内的公司目前要的东西不是思考的方法，而是解决问题的方法，或者是发展的方法，要的是具体的东西，所以有一些矛盾是难免的。

作者: dreamerbug 时间: 2003-8-9 21:04
楼主的标题，好像和实际内容对不上呀
麦肯锡好像一点没谈，上海电气和上柴说得倒挺多

作者: srxbywt 时间: 2003-9-1 10:06
我觉得8、9楼说的都很重要，在中国做管理咨询，既需要正确的设计方案，也需要好的实施方案，再好的设计方案如果实施不下去，那就不能叫成功的方案，当然许多咨询公司由于害怕掉进实施的泥潭而从不为客户实施。其实，只有在真正实施的过程中，才能感受到方案的可行性，才是对咨询公司真正的考验。我有幸作为一个咨询顾问为自己的公司做管理咨询，在实施的过程中，感觉设计中考虑不足的地方，如果是为别的公司做，我想很少有人有勇气承认自己的不足，但由于是为自己公司做，在实施的过程中很快就改正了。上述是我真实的体验。个人体会，仅供讨论。

作者: thomasfang 时间: 2009-8-10 17:24
奥妙无穷啊

作者: thswan 时间: 2009-8-12 08:49

一、lz是不是觉得麦肯锡也有不太成功的地方呢？不盲目崇拜，独立思考，永远是最重要的！麦肯锡兵败实达早有的事情了；

二、楼上说的方案，可行性，具体实施是很有道理的，客观地去分析去判断，尽力去执行及时调整！

三、关于媒体，从来都没有义务或责任去客观报道事实，媒体就是在国家容许范围内各个利益方博弈后尽量吸引眼球，包括主流媒体。

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