这是某报那期我认为的精华，一个是关于人力资源管理，一个是营销战略，都非常有实用价值，希望各位朋友认真看一下。
相对于我们GDP的增长，产业工人的增长并没有与此相适应，一方面我们可以认为是从业人员对于职业选择的调整；一方面我们需要清醒的认识到，对于产业工人的关注和投入我们欠缺太多，以至于一个以制造为主的国家，没有能够发展出发达的产业工人队伍。如何解决这个问题，我们需要回到埃尔顿·梅奥《工业文明的社会问题》一书中寻求答案。
1920年代，随着工人的觉醒和工会能力的提升，经济发展与周期性经济危机的加剧以及科学技术的应用，使得单纯应用古典管理理论和方法已不能有效地控制工人来达到提高生产率和增加利润的目的。在这种情况下，一些学者开始从生理学、心理学等角度进行提高生产率的研究，其中管理史上最著名的也是最成功的研究实验就是“霍桑实验”。1927年，美国管理学家埃尔顿·梅奥应邀参与霍桑实验，并于1933年出版了《工业文明的人类问题》一书，正式创立了人际关系学说，第一次涉及到了影响员工生产积极性的社会与心理方面的因素。1945年，梅奥又出版了《工业文明的社会问题》一书，进一步阐述了他的观点。
对于梅奥的观点，我可以简单做个概括，就是以下6点主张：
·以人为本
·人存在于组织环境中，而不是社会中
·人际关系中的关键活动是激励人
·激励是以团队精神为导向的
·透过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标
·个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出
我们今天所强调的“以人为本”也是梅奥人际关系理论的核心思想。从梅奥开始，管理注重人的因素超越了设备的因素。梅奥深刻的认识到人与组织的密切关系，强调人存在于组织环境中，而不是社会中。这让我联想到中国文化对于人的理解———“仁者，人也”。这个解释也明确的告诉我们，在两个人的关系中才能确定人。如果我们简单的理解人的社会属性，而忽略了在组织中人与人之间关系对于每一个人的影响，我们就无法真实的了解人，管理者需要在组织中理解人而非在社会中理解人。
梅奥通过霍桑实验发现人际关系中的关键活动是激励人，我对于这个观点尤为认同。我常观察管理者在日常管理中更多注重什么，竟然发现绝大多管理者把更多的精力放在事务性的工作中，很少花时间在员工身上。他们寄希望于员工自己的能力和素质，寄希望于管理系统和管理制度发挥作用，但是这些作用不会自然而然的发生，他们需要触动和推进，能够触动和推进的就是管理者对于员工的激励。
事实上我们在激励人方面花的努力真的不够，很多企业把这方面工作归结到人力资源部门，这是大错特错的。人力资源的工作是管理者自身的工作，不是一个职能部门的工作，如果人力资源工作是一个职能部门的职责而非管理者的职责，结果就是员工在组织里“自生自灭”，有能力的员工自己成长起来，没有能力的员工自己丧失成长的机会，但是这样就导致员工无法与组织一起成长，最终导致组织成长无法实现。
激励要以团队精神为导向是梅奥的又一个主张。这几年来我们在激励方式、手段以及投入方面做了大量的努力，但效果并不明显。奖金已经不再具有激励效应，股权计划和年薪制度在更多的时候表现为一个必须的条件而不是激励，导致这种现状的原因其实是以往我们的激励是以个人成功为导向的，所以当个人成功需要团队来支撑的时候，原有对于激励的理解和运用就明显无法达到预期的效果。今天是一个需要借用智慧和能力来竞争的环境，运用以团队精神为导向的激励才会发挥效用。
常常有人问我什么样的管理是做得好的管理，梅奥已经给过答案：透过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标。霍桑实验表明，个人需求和组织目标实现是可以相互融合的，通过对于个人需求的关注和满足，可以提升组织目标的实现。
趋利避害不仅是人的天性也是组织的天性，无论对于组织还是个人来说，他们都会衡量自己的投入产出，所以梅奥认为：个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出。在这个方面理性的认识是非常重要的，在管理中之所以常常出现核心人才流失的现象，一方面是因为人才本身的选择，另外一个方面是管理者没有理解到个人在投入产出方面所做出的衡量。绝大部分的管理者会关注组织的投入产出，但是往往会忽略个人的投入产出，还有管理者坚持认为每一个人都应该为组织作贡献，之后再看得到什么。表面上看这个要求并不过分，但是如果从梅奥的观点来看却是错误的，因为我们忽略了人们对于他自己投入产出的评估，而这个评估决定他们的行为选择。
梅奥人际关系学被广泛地应用到1930年代的管理实践中，对当时的企业管理产生了重大影响。在此之前，企业管理者常常将劳动者与机器、生产工具相比较。因此，可以想象人们在读到梅奥的著作时的惊诧了。自此以后，围绕“人的个性、心理与行为”的研究开始，越来越多的管理学者、社会学及心理学研究者加入到这一研究领域，最终使行为科学成为西方管理理论的重要流派之一。
大头才有长尾
当碎片无法得到有效整合时……
大头才有长尾
第三次浪潮
魏武挥
2007年4月17日，飞扬新锐(杨雷)在他的Blog上宣布：贝壳网(buykee.com)停止运营，即将关闭。这是一家聚焦于IT装备的网站，通过这个网站，用户可以发现一些好玩的或者有用的IT装备。贝壳的目标是成为一个客观、真实、可信赖的数码体验分享社区，我琢磨着如果可能的话，它会向数码产品电子商务进军，但遗憾的是，这家网站前后生存时间满打满算不过五个月。
不得不联想到去年上半年就已经开始在互联网上讨论起来的长尾理论，这本书的中文版也在去年12月由中信出版社出版，并成为大热门。我无意对贝壳的遗憾幸灾乐祸，但不得不发出这样的疑问：当我想寻觅一个NOKIA早期的滑板手机(1996-1997年间产品)的同好时，我为什么要上贝壳？或者再赤裸裸一点：我怎么会知道贝壳的？第三个问题便是：即使我知道贝壳且上了贝壳，我有多大可能找到这样一个同好？(这个问题其实是：他怎么知道贝壳的？他为什么要上贝壳？)
虽然没有证据可以说飞扬新锐是受了长尾理论的启发来运作这样一个网站，但贝壳给我们的教训却是实实在在的。
豆瓣的CEO杨勃是极其推崇长尾理论的，以至于他声称他在豆瓣网上给自己起的第一个用户名是郎太乐(LongTailer)。通过豆瓣网，一本不那么流行的书，很有可能重新获得其商业价值的再发现，这一点，我丝毫不怀疑。但我的问题是，为什么一本不那么流行的书，在豆瓣上能够重生，而在鄙人小小的Blog上却不能呢？(假设我把这本书放在我的blog上，予以置顶，予以加精，予以标粗，予以套红……)
我想道理很简单：我的blog一天的流量不过数百个IP，豆瓣网则在alexa全球排名高达1500左右。前者，还是一个“长尾”，后者，则是正宗的“大热门”。
长尾理论的幻象便在这里：如果你想挖掘长尾的价值，那么，首先，你自己必须是个大热门。请仔细翻阅《长尾理论》这本书，Anderson所提及的网站，从亚马逊到Google，哪个不是热门中的热门？
在这个炒作得已经有点滥的理论中，我赫然就发现了两个字：渠道。卖什么东西不重要，重要的是，渠道的力量是否足够强悍。一个很强有力的渠道(或者叫平台)，卖大热门也好，卖利基产品(Niche)也好，都不是重点。
我们可以做一个假设。一个恪守长尾主义的卖书网站，它决定上架的书籍统统是印数在3000本以下的偏门书籍(不幸，这种书籍以纯理论居多)，这个网站有否前途？这是个很有意思的问题，但我的答案是：死路一条。因为它太小众了，小众到无法形成庞大且集中的注意力，因此也就无法有效地成为某种产业价值链中的一个环节。
逻辑演绎到这一步，问题就很清晰：如何成为一个强有力的渠道？
方法之一：用大热门将自己变得热门。比如说，我这个网站出售易中天亲笔签名过的且折扣高达50%的《品三国》。出售魏武挥亲笔签名过的且折扣高达50%的《家庭投资百论》是没有意义的。连这个理论的创立者Anderson也不得不承认：“没有头只有尾巴，在吸引消费者时就会显得杂乱和无序；人们需要一个亲切的开端，然后通过信任的推荐，去浏览不熟悉的地方。”
方法之二：整合。将大热门和利基有效整合。最近在web2.0诸网站中，整合这一概念暗潮涌动。在web2.0世界中，太多的注意力其实是一堆碎片。一个每天获得1万独立IP访问的传统内容网站，和一个拥有1000个Blog且每个Blog每天获得10个独立IP访问的新型BSP网站，两者的注意力量是相同的，质却很不相同。Web2.0浪潮给用户以“写”互联网的机会，同样也给诸多网站带来需要重新整合的课题。因为所有人都在那里写，每个人获得的注意力就是碎片。没有一个有力的渠道进行整合，商业价值为0。
杨雷这样总结他的教训：经过一年多的创业经历，才发现“有些事情并不是那么简单，付出未必等于回报，努力未必会有结果……理念、团队、技术、营销、资金、资源几乎是缺一不可，今天再看，我们还欠缺很多。”这些所谓的缺一不可不是针对发现长尾的(用户稀奇古怪的各种需求永远存在)，而是针对打造渠道的。
不用再去幻想重生某些长尾的商业价值了。整合强有力的渠道，大热门也好，利基也好，一切将纷至沓来。Anderson与其说发明了长尾理论，不如说，他发现的是，有力渠道所必然会带来的价值。这个严格意义上说不是理论的理论，对于商业操作，没有丝毫的作用。
(作者声明：我对贝壳网没有任何恶意，如果言语中冒犯了飞扬新锐，我表示万分的歉意！作者系BlogBus首席运营官)
本人正在读长尾理论，我觉得固然它所宣传的是一种看似极端的渠道论调，当然其中也包括不少可以商榷的部分。但至少它分清了现实，原本强调个性的商品其实只是规模化的缩影而已，真正值得挖掘的是一个边缘的部分一个主流的群体。这也给不少希望从离散群体中获取生存的人一些思维余地
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