转贴也支持。
不过最好对内容还是要分析一下比较好，比方：戴明不主张的绩效考核是什么方式的绩效考核办法。
其实有多少人真正了解适用的绩效考核工具。
戴明拯救了日本！可惜没有直接大力帮中国！
我敬仰他和德鲁克大师！
瑞法尔.阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一书中写道：“彼得.德鲁克（Peter Drucker），著名的管理学者，管理咨询专家，十分积极的倡导一个绩效考核系统，该系统被德鲁克称为：‘目标管理（MBO–Management By Objective）’。
其他一些管理学者，那些在现实世界中把公司做倒了的管理专家们，也积极地推动了目标管理。目标管理的概念是如此整洁，使美国的经理们舒适满意地感到：目标管理、绩效考核是必要的，会使员工们更好更努力的工作，进而可以提高公司的生产效率和利润。
但是，戴明在1980年代十分明确的告诫：绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。”
彼得.斯科尔特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明领导手册（The Leader’s Handbooks）》一书中写道：“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。‘我有些心愿，’老板这么说，‘现在你要负责将它们实现。’
这样一点都不费脑筋。它不叫领导力，而只表示不想用心思考，并且放弃领导。”在彼得.斯科尔特斯看来：
（1）绩效考核行不通。
目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。
绩效考核成功吗？根据蒂莫西.谢尔哈特（Timothy Schellhardt）在《华尔街日报》（1996年11约9日）的报告：九成以上的绩效考核制并不成功。彼得.斯科尔特斯（Peter Scholtes）怀疑实际上比这更糟。
（2）绩效考核与领导力和团队协作不相容。
绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别绩效期望与评审之关系，决定了员工的个人利益，在团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降；而团队成员与团队之间，则有期望及互依关系，有时候，员工必须面对主管期望与团队期望相冲突，从而必须有所选择的窘境，究竟要以主管还是以团队为重呢？通常是迁就主管而舍弃团队。
领导的政策和做法，可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使组织失去温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落。
（3）绩效考核使系统失去不断改进的机会。
尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进，然而却长流于评定及判断，反而少于改进有关，多沦为对受评者个人的掌握，而改进系统和过程需要的是反馈而不是判断。
绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题与在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上。改进有两种不同的方法，一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法，另一种是想改进个别员工并找出罪犯的方法，绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表面化，鼓动人们问“谁？”而不是“为什么？”。忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。
上面都是人家的观点，，我自己的感觉是不管是目标管理还是全面质量管理，关键都是人
实施的人是照搬呢还是主动去思考去做，结果肯定是不一样的，
因为目标管理和全面质量管理仅仅是思考的工具，既然是工具就有好用和不好用之分，但是工具的使用者比工具的优劣更为重要。
班门弄斧，请多多批评
最主要的是学习其思想，最后戴明也提出了14点。
每一个大师的思想，随着其年龄的增长，结经验的丰富，技术的进步，
也会补充或完善其学识理论。
说的有些偏激，如绩效管理，那么怎么来衡量呢？
如没有更好的方法，也就用这个了。
在平时工作中，也常会碰到一些老提意见不做实事的人，
这时就给他一句：请你提一个更好的解决方案，如没有，就按这个执行！
1．创造产品与服务改善的恒久目的
最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学
必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准
检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。
4．废除“价低者得”的做法
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统
在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗位培训方法
培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7．建立现代的督导方法
督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理
所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
9．打破部门之间的围墙
每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
10．取消对员工发出计量化的目标
激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
11．取消工作标准及数量化的定额
定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12．消除妨碍墓层员工工作畅顺的因素
任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训）。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构
在平时工作中，也常会碰到一些老提意见不做实事的人，
这时就给他一句：请你提一个更好的解决方案，如没有，就按这个执行！
其实这样的态度给我的感觉好像是在说我就知道你肯定想不出好办法，所以你只能乖乖的听我的
你有没有认真的考虑提意见的人所提的意见是不是事实存在的？有没有改善的空间？
一旦摆出拒人于千里之外的态度，就可能会失去很多本来可以做得更好的机会
说不定刺头心里有一个不够待完善的构想，你这样把它扼杀了，不可惜吗？
我想大师的目标管理本意不是这样
其实这样的态度给我的感觉好像是在说我就知道你肯定想不出好办法，所以你只能乖乖的听我的
你有没有认真的考虑提意见的人所提的意见是不是事实存在的？有没有改善的空间？
一旦摆出拒人于千里之外的态度，就可能会失去很多本来可以做得更好的机会
说不定刺头心里有一个不够待完善的构想，你这样把它扼杀了，不可惜吗？
我想大师的目标管理本意不是这样
说的极好！
虽然有些人只提意见不办事，但是，他们提意见也是对我们的帮助，应该给与肯定
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