去年年底的时候就听领导说今年要考核了，于是初步和领导探讨了一下考核的思路。领导说他的初步设想是：设定业务目标，降低我们的基本薪资，并按照业绩目标的完成情况发放奖金。当时我就格登了一下，向领导建议说，我们是咨询销前部门，用这种考核方式是不是太业绩化了，领导说，不会，IBM、微软他们就是这么搞的。
一席话说的我暗暗心凉，于是私下里我和部门同事进行了沟通，同事们都不置可否。声明一下，当时我到这家公司还不到一年，他们都是工作了四五年的老员工了，领导比我早到公司一个月。
过年放假的最后几天，我突然为这个问题担心起来，后来我打定主意，如果要降我薪水，我立刻辞职，或者拖到五一就辞职。于是怀着忐忑不安的心情，开始了新一年的工作。
到公司第一天，事业部老总请我们销售、售前吃饭，有几个同事不知道，就先去吃饭了。老总有些不高兴了，说早上给我喊回来。开饭了，老总说，今天这顿饭的目的不是为了吃饭，而是为了工作，在会上给大家讲讲今年的工作。接着宣布我们和另一个事业部合并了，介绍了一下另一个事业部的销售，并且说今年部门要重新进行销售区域划分，对售前咨询要使用新的考核方式，要与销售进行绑定，按业绩完成情况进行绩效考核，IBM、微软也都是这样考核的，至于考核的细则，饭后领导找你们碰碰，再沟通一下。
天啦，我最害怕的事终于发生了。老总接着说，请大家不要误会，这样的考核目的是为了有效地激励你们而不是有特别的针对性，去年大家都是靠自觉性在工作，这样是不够的。老A，去年我也没怎么说你，因为你是老员工了，但是去年你的工作我是不满意的；老B，你不要老是沉浸在流程里；还有，你（就是作者我啦），工作需要更有主动性，你看去年我基本上都没什么可表扬你的。我不好意思的说，还是有几次夸我工作不错的。老总说，那是为了表扬你而表扬你。我晕晕地，后面老总怎么批评的销售们，我就没仔细听了……
饭后，赶紧去找领导，领导说这个问题我们开个会吧，于是开会。部门加上领导一共八人，开会的一共四人：领导、老A、老B、我。领导说，我们部门要考核，本来如果部门只有你们三个，那是不用考核的，但是今年部门人员增加了，所以要进行考核了。考核的设想是这样的：
考核的对象：部门划分成咨询经理和咨询助理，其中老A、老B、我、老D、老E为咨询经理，小李和小侯为咨询助理，咨询助理不考核。但是老E情况比较特殊，不考核，老D还没入职，暂不考虑。（合着闹了半天就是考核我们三个啊）（另，老E情况简介：老E原是X省一家公司的技术副总，随着公司被我们收购而并进来的，工作一段时间后，因不愿总在北京上班，所以调到我们部门，从而留在X省工作，换言之，他基本上不作什么工作）
考核的方法：在销售区域划定后，由销售作出年度销售计划，确定销售项目目标。咨询售前划分方向，老A负责应用集成和OA、老B负责物流、我负责数据中心（已经没有第四个方向了）。考核的指标是签定合同数量，如完成目标合同数量，则工资不动，如完不成，则工资下浮20%，如下一次考核，再完不成，工资再下浮20%，当然，如果超额完成的话，工资也是上浮20%。
考核周期：一季度一次。
领导介绍完了，我暗暗回顾了一下去年的销售情况，全年部门完成了计划的50%，共取得了14个合同，其中与我有关的大概三到四个，平均一个季度将将只有一个而已，老A、老B的情况比我也好不到哪儿去。我们是项目型的公司，销售状况极不稳定，去年整个上半年，部门才出了一个单，如果照这样考核的话，肯定是有问题的。我们三个把自己的疑虑提了出来，领导胸有成竹地说，这个没关系，关键是把合同数量指标定好就行了。我嘀咕着说，可是我们本来人均一个季度才一个合同，你总不能把指标定成小数吧。
领导很英明的看出了我的疑虑，安慰我们说，其实你们也不要有太大的顾虑，如果真的完不成任务，我和老总可以根据你们的综合表现，适当地进行调整。
我说，单以签约点为考核目标是否过于简单，是否可增加其他指标，比如工作任务数量、方案数量、质量以及协作等啊。要不到时候调整也是师出无名啊。
领导说，要不这样，老A，你回去整理一下今天的讨论，理一个考核方案出来？
老A和我都是有点当心的，所以很认真地写了一个方案，内容包括考核目的、考核对象、考核指标、考核得分、考核周期、奖惩办法等，特别是在考核指标上，增加了一些非绩效指标，并设置了相应的权重，另考核周期也延长到半年或一年一次。
方案提交上去了，好一段时间却没有反应。我却一直活在考核的阴影中。后来部门开合并大会，老总又强调了一次咨询售前部门的考核。
转眼一个半月过去了，考核方法还是没有确定。老总有次发邮件的时候说：售前的考核方法定下来了吗？好像还是没有反应。老B说，看你们担心的，去年年初的时候不也是叫叫考核吗？后来不也是不了了之了。所以啊……
现在已经过了五一了，考核方案还没定。害我白怕了一场，不过真的方案出台了，我也无所谓了，因为我已经申请调离了现在的这个部门，而且据说我们的领导准备跳槽去竞争对手那儿了。
呵呵。公司经常有这样心血来潮、不了了之的事。不过很庆幸的是领导有可能要走了，这样总算又给我留了一条回原部门的路。
PS：据我一个做人力资源的朋友说，工资下浮不得超过20%，否则就是违法，不知是真是假。
自己顶一个：
私下里认为，领导之所以想出台考核办法，根本原因是他觉得在业务在震不住我们三个，希望能用一种他可以控制结果的考核办法，来对我们三个进行控制。其实从根上看，原因还在领导。
领导原来也是行业内一家很小的IT企业的老板，应该说也是熟悉行业的，原来和我们老总就有过合作。但是在实际工作中，我们渐渐发现领导是个善长交际，喜欢与领导、客户交流，但不善长组织、落实工作，且责任心极差的一个人。在工作中，他经常觉得我们写地方案不行，又指不出具体的缺陷和解决问题的方法，经常挂在他口头的一句话是，你看看IBM、微软他们是怎么写的。久而久之，我们几个就对他很是不满，他也感觉出有点失控了。
其实我们三个都属于工作很敬业、为人很本份的那一类。最多也就是背后诽谤领导几句，但当年还是很听话，工作还是一样认真作的。对于他将要去竞争对手公司，我一方面是高兴，另一方面又觉得遗憾，高兴是他肯定能给竞争对手添点乱，遗憾是以后估计我是去不了那家竞争对手公司了。
呵呵。
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