从一开始，一道学术难题便摆在人们面前。研究人员们早已获悉：西南航空公司在航空业倍受顾客与员工的尊崇；戴尔公司是计算机行业中顾客满意度上的个中翘楚；而丰田公司仍是汽车工业中各大公司竞相仿效的对象。但是，在零售业，顾客与员工满意度的标准又是由哪家公司订立的呢？
沃顿商学院营运与信息
奈特西、马肖·费谢（Marshall Fisher）、贾扬思·克里希南（Jayanth Krishnan）和丹尼尔·克里斯顿（Daniel Corsten）已经启动了两项关联密切的项目，试图探究如何在零售这个复杂行业实现赢利与长期增长。费谢是沃顿商学院费斯曼–戴维逊服务和运营管理中心的主任。贾扬思是沃顿商学院的博士生，克里斯顿是沃顿商学院的客座教授，同时还是瑞典圣加仑大学（the University of St.Gallen）科尼物流学院（Kuehne-Institute for Logistics）的副院长。
他们研究得出的最初结论体现了服务行业从古到今奉行的一条准则:顾客满意度，但是直到最近,人们才把这条准则与零售业挂上钩。这个发现本身并不奇怪。但是这四名经营学专家却认为，就在如何提高顾客满意度与帮助顾客区分不同的零售商而言，鲜有专业人士进行过研究。在他们决心确定成功的关键因素时，一些意外的发现浮出了水面。他们得出的结论如下：
1. 货品可得性——即顾客能够在货架上找到他们所需的产品——对顾客满意度有部分影响。奈特西说，“这看起来是小事一桩，但是货品的可得性——有货、缺货、货架情况——比我们想象的情况要复杂得多。顾客对缺货的理解可能与零售商自己的想法截然不同。
2. 解决存货短缺问题时，少反而好。换句话说，存货越多，存货短缺情况越少的传统观念是不正确的。相反，存货似乎也面临着“临界点”的问题；如果存货过多，“储藏室”过大的话，缺货的现象反而会有增无减，因为员工们常常无法找到货品，或者把需要补充的货品放错了地方。有趣的是，门店经理工作的时间越长，缺货的情况越少。
3. 顾客满意等于员工合格，因为员工对门店及店内的货品有相当的了解，并且能够向顾客传递自己的意见与货品的相关信息。听起来很简单，但是沃顿的专家们却指出，要找到一个知识丰富的售货员，将他留住，并使之尽职地工作，不是件容易的事，因为售货员的工资一般是最低的。解决这个问题的一个方法是，制定易于执行与解释的政策。
4. 顾客满意了，不仅能避免顾客流失，提高销售额，而且还能通过口口相传吸引来更多的顾客。老顾客的保留与新顾客的加盟，将使零售业务蒸蒸日上。因此，通过定期的调查衡量顾客的满意度无论是在零售业也好，服务行业也好，都是至关重要的。
费谢还谈到，有一家计算机制造商将顾客满意度的分值与之后的产品推荐联系起来，沃顿商学院以前也对此做了一些研究。他说，“零售业的售货服务情况似乎有一道门槛。只要你进了这个门槛，无论你是非常好，还是优秀，都无关紧要了。因为无论如何，你的顾客都会感到满意，这已足够了。”
费谢承认，对每一个零售部门而言，要确定最佳的售货服务水平通常很难。“基本上，你没法知道这个门槛在哪儿。你必须把顾客满意度的分值与你所感兴趣的经营业绩和顾客保有率联系在一起。例如，研究人员在对一家大型电信公司的顾客保有率进行研究后发现，即使顾客满意度继续上升，顾客保有率仍维持在75%。所以，你应该把这个顾客满意度作为门槛。
难点是对商业环境下顾客满意的追求对象有区别于丰田管理追求的目标。
从实现商业环境下顾客满意的有序性追求的思路，丰田管理模式有可取内容。
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