2007-4-29
在服装产业链上，一些小型服装生产工厂，相比与著名品牌和大型工厂，虽然微不足道，但在那些产业集群区星罗棋布。研究它们的历史，可以窥探出一部丰富的服装产业发展历史，以及它们曾经的或辉煌或惨淡的过程所留给人们的鲜明足迹。
前生今世
世界范围内的服装工厂诞生，源于手工裁缝在欧洲工业革命期间的突破，一部全球成衣史，印证着机械革命的发生和快速前进，衬托着社会化组织和生产大背景。而中国服装工厂发展历史与社会变革休戚相关。上海，青岛的纺织服装行业一直是近代工业产业上可以著书的一笔，尤其在机械规模生产的背景下，材料能源丰富，廉价劳动力足够，市场巨大的中国无疑成为了世界产业链条中，被资本所关注的重点。曾经教科书上的包身工故事，从资本及能源角度反映出了当时中国所具有的市场竞争力。
当中国大门在改革开放的背景下徐徐打开的时候，中国再一次成为全球成衣产业上重要的一环，大规模的生产转移在华夏大地上演。材料采购与能源采用，劳动力使用，降低综合成本成为生产转移最核心的驱动力。当港商在广东建立一批规模生产工厂时，家庭作坊及小工厂也随之起来，构成了产业集群的生产体系。
小工厂的现状与改进
小工厂的来源主要有几个方向。首先一部分是依附于大工厂的家庭作坊，以二三手订单或简单的加工为主要业务，在经历过艰辛的积累过程之后，逐渐发展成为小规模的工厂。其次一部分是由从事档口批发业务的经销商，因不满足于外发订单的生产和控制能力，从而进行投资开设的小规模工厂，主要为其批发业务做支持；还有一部分是贸易公司参与的工厂，目的是为了控制小规模订单的生产。
小工厂较低的订单利润率，紧张的运作资金，较高的消耗率，决定了在它迈入成熟，快速反应的规模工厂之前，必须多方面开源节流，以保持足够的“积累率”，从而进入下一个发展期。
就笔者之前在工厂工作以及近期在亲友工厂驻厂所体验的经历来看，小型工厂的发展瓶颈主要问题在于“生产成本，速度及质量”这三者的控制上。一个稳定的，高速成长的工厂，将成为以后保障品牌竞争的关键竞争力之一。
那又如何获得这些基础竞争力呢？
首先，需要建立起贯穿整条生产线的，能够简单实施的品质控制流程。小型工厂通常是家庭夫妻经营，管理和生产的基础是建立在个人的经验之上。这样的作业缺乏整体的管理性，以及不能够适应繁重订单情况下的生产运作。最终导致返工率高居不下，大幅增加了成本，降低了毛利润。解决方法是：聘请大厂出来的成熟管理人员，标准化生产流程，甚至运用KPI（关键绩效指标）来考核。但问题出来了，夫妻经营的工厂主，很难接受这样的理念和做法，他们需要立马可以见效的方式，需要他们能够看得见的“管理”，同时不太愿意放权给其他人。
其次，有效的生产计划不可或缺。在最近的工厂期间，发现一个月产3-4万件春夏装的工厂，却没有可视的生产计划，采购，验货，出办，开裁，车缝，尾部，验货都在老板或老板娘的脑袋中，加上沟通不畅，质量问题和货期延迟是经常的事情，因此工厂也经常因为这被要求赔付“飞机费”（工厂交货误期，会被买家要求赔付10元/件左右的空运费用），造成“单多赔多”的境况。
再者，控制质量。因为小工厂这样经营的状况，通常会在采购方面产生一定问题。比如面料采购，通常老板控制着所有采购，同时对于面料验收基于经验，缺乏专业性，及缺乏制约的采购—验收流程，导致最后QC阶段通不过，因为面料存在偏色等问题。解决的办法：质量控制，请专人负责采购和验收过程，老板只负责流程监控和财务支出。
第四，及时回款。小工厂的客户通常是一些贸易公司或转手单。因为工厂主的意识问题，未能建立同客户回款方面的有效方法。工厂一拖单，通常会按照合约被赔付，而工厂的货款或加工费通常会被较长时间拖延。原因是，一方面，小工厂在客户面前处于弱势的谈判地位；二是工厂主通常对于前期的合作事宜缺乏预见，导致合约中出现的尽是霸王条款。
以上这些都是基于控制质量，提高效率，降低成本角度考虑的。而最好的防守是进攻。一个小型工厂要有长远发展，更需要在开源节流的基础上，考虑自身的定位，建立更有效的盈利和发展模式。
在工厂具有一定的接单能力和客户数量之后，基本具备了“时尚流行紧跟“的能力了，主要的资源有：版单数量，以及对于各类加工品牌所流行产品品类的跟紧能力。如果稍加运作和资源整合，这两个资源足可以让企业在批发流通环节有更多的拓展和可能。这意味着工厂向终端，向市场伸出了自己的影响力。所以，向终端，向流通拓展，是工厂发展的有效一个方向。我称之为”反向延伸策略”，因为知道很多工厂都是由流通来控制的。
工厂的核心本质是“质量，速度和成本”的最优化。但基于能源，劳动力，生产技术等条件的工厂发展在经历一定发展后，面临着成本大幅增加，劳动力欠缺等问题。这样区域化内的产业转移成为了必要的手段。关注产业的都知道，2006年安徽成为了行业焦点之一，那就是很多广东和浙江的生产工厂转移到安徽境内，因为那里有充足的能源，土地，劳动力，以及因期待发展所被赋予的优厚政策。其实这一点，早在世纪初就在上海部分服装工厂体现出来了。上海西郊部分工厂纷纷到江苏苏北地区圈地设厂，一方面是实际运营的需要，另一方面已涉及到资本运作的形态。上海的服装厂到苏北设厂，带去了成熟的工业体系，带去了足够的就业机会，带去了盘活当地经济的可能。因为有了当地政府的支持，以及可以预见的利润性，工厂投资方则借助于银行资本，为自己的扩张提供资金来源。工厂—政府---银行形成了一个体系的发展链条，一荣俱荣。工厂主也因为这样的运作，甚至获得了被当地政府聘用为副县长的荣誉。由此可见，必要的产业转移和资本运作点，是快速推进工厂发展的重要手段。
当然，基于对于工厂业态，以及中国品牌运作能力的实际了解。本人是不建议工厂轻易地上品牌运作。因为我知道，好多批发转品牌，生产转品牌运作的企业，他们过得远远没有做当初批发或生产时候那么轻松，赚得也没有以前那么多了。在全球化一体的产业中，坚守自己的核心能力，维护高速扩张，远远要比“光鲜地尝试”来得实际和富有意义。
当我们看到英伦贵族奢侈品品牌Burberry因为转移生产地而被部分忠实消费者所放弃，当我们看到日本的“无印良品”被挑剔的欧洲消费者所接受。需要想想地是，在全球的版图中，我们该建立如何的实际影响力。突然想起了吴海燕老师曾经说过的：没有必要再去强调杭派女装，时装和时尚是不分地域的。是的，我们所要做的是，建立和维护独特的价值感。一如CHANEL的”品牌奢侈感”，ZARA的”快速平价时尚”。
据我了解，近几年来，在广州这边儿，有很多做批发的服装公司，都在准备在一两年内推出一个自己品牌..当然，也是因为多方面的原因，而迟迟没能开始..我以前所在的公司，是从批发开始做品牌的，前期投入真的很大，从招商策划，到后期掊训销售，一切都顺利，但是，一年后，因收效甚微，老板开始动摇..而这时候要维持，需要老板有很强的抗压能力..这时候也是看问题最全面的时候了~~一般说品牌看能不能做下去，两年就知道了...成功的环节，不成功的环节，完全的展现.只能说，当种种问题出现的时候，需要很明智的管理者..
对于加工厂（制衣厂）出现的问题，真的是需要一个很好的管理者，去引导，去筹划，去安排..我以前接触的工厂就是因为生产经理的不到位，使得货期严重滞后..春季过了，但生产却还在确认春季产品的产前板，错过了销售的最佳时间，造成了很严重的库存...楼主的文章虽有解决的办法，不过，要做起来还真的有些难...
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