中小企业实施精益生产探究（一）
中国中小企业易“短寿”，这是不争的事实。 从20世纪年80代末到90年代初，中国市场创造了世界经济发展上的一些神话。“三株”、“巨人”、“飞龙”和“太阳神”等一大批企业以令人咋舌的速度日长夜大，成为名噪一时的“企业巨人”，然而，这些“明星”们如今大都风光不在，人们用“只领风骚两三年”来表达对这些昔日“经济恐龙”的惋惜，据有关部门调查显示，目前，我国68%的中小企业的生命周期都不超过5年。然而，现在市场环境却还在进一步恶化。利润空间越来越小，很多企业都低于5%了；但是原材料等价格却一直在上升，过去三年中，很多原材料的价格就翻了一倍多；劳动力成本也在快速上升，比如在深圳地区，过去的五年中，人工成本已上升50%；加上人民币升值对出口加工企业也是很大的成本的压力，很多企业可以说是在水深火热中了。中小企业如何在现在激烈竞争的环境下生存下来，并壮大发展呢？我认为通过实施精益生产，可以很好地解决这个问题。
丰田汽车公司从一个很小的作坊式的企业，却能成长成为汽车行业的领先者，其主要因素就是由于丰田汽车公司实行是是一种与传统大批量生产方式完全不同的方式-丰田生产方式（精益生产在丰田的叫法）。从丰田公司的成功，我们可以有很多借鉴。
丰田公司在1937成立的时候，只是个年产量只有4000辆的手工作坊式的工厂，整个日本汽车市场都有是美国的通用和福特的天下。尤其是在1949年，日本转入战后经济恢复期，丰田更面临着极大的生存危机，当时日本汽车业的劳动生产率还不到美国的九分之一。但是丰田生产方式的创始人-大野耐一认为，并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象。只要消除了这些现象，劳动生产率就应该成为现在的10倍。这种理念就是以后发展成的最具革命性的生产管理方式-丰田生产方式的出发点，而支撑这种思想的的两大支柱是“JIT”和“自动化”。从此，丰田走向一种彻底消除浪费，创造价值之路。到了1982年，与美国通汽车相比，劳动生产率的比例完全颠倒过来了，这一年，通用人均生产6辆汽车，而丰田却达到了55辆。人均创利，通用汽车是人均利润是1400美元，而丰田汽车人均利润是14000美元。现在的丰田继续保持着良好的发展势头，2006年的赢余高达140亿美元，比美国三大汽车公司赢利总和还高。
其实我国的中小企业现在的处境跟丰田成立之初很类似，都是在买方市场多品种，小批量的环境下激烈的市场竞争，企业决胜的核心是质量，成本，交货期，和服务。所以很有必要研究丰田是如何在当初其实更恶劣的市场环境下生存发展的。丰田生产方式之所以能对丰田的发展起那么大的作用，是因为其里面的理念是跟我们传统的管理思维是不一样，更符合现代的市场环境，主要体现在下面几点：
1． 小批量也能实现低成本。而传统上我们认为只有大批量才能降低成本，这其实是个错觉。通过消除浪费，增加增值率，小批量也能实现低成本。
2． 高品质也能实现低成本。而传统上我们认为高品质意味着高投入和高成本。通过运用一些防错设计，团队作业，目视管理等精益工具，可以实现低成本，高品质。
3． 设备并不要追求新，高速度，合适就好。只要能按客户需求的节拍生产就行。而传统上我们认为设备越新越好，速度越快越好。设备新/高意味着产能也大，若客户的需求没有增加，设备新/高只会增加折旧，维护等的费用。即便现在的丰田，一些五六十年代的设备还在继续使用着。
4． 交货期越短，成本越低，传统上我们对认为交货期对成本的影响不大。其实交货期的财务杠杆作用很大的，一般来说，交货期缩短50%，间接制造成本，管理费用就可以下降20%。
以上几点，其实有个共同的地方，其实是不追求硬件的投入，而是要充分发挥人的作用。通过消除浪费，使成本下降，人的价值创造率上升。
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交货期越短，成本越低，传统上我们对认为交货期对成本的影响不大。其实交货期的财务杠杆作用很大的，一般来说，交货期缩短50%，间接制造成本，管理费用就可以下降20%。
能举个例子详细地说明一下这点吗
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中小企业实施精益生产探究（二）
现代企业竞争的核心是人，我国中小企业想要实现基业长青，其实也是要靠发挥人的作用，而不是靠增加硬件的投入来实现的。现在的市场竞争的核心主要是在成本，质量，交货期，服务这几个方面。通过实施精益生产可以在这几个方面得到很大的改善。
但是中小企业实施精益所面临的主要困难是什么呢？以及如何克服这些困难呢？我们分别对中小企业实施精益的面临的主要困惑一一进行分析，给大家一个参考。
1． 精益的推行是否特别难，学不会，操作不起来。其实精益的核心理念是很简单的-就是创造价值和消除浪费。在实际应用的方法上没什么特别难的地方，其基础是传统的工业工程方法。比如说，作业研究，时间研究，流程图等方法，并不需要很深的学历背景，一个技术员，用上两三次，就能基本独立使用。我培训过几百名组长，技术员这一级的员工，一般三个月就能对常用的分析方法基本掌握了。
2． 精益的投入是否很大。实施精益的核心是要在不增加投入的基础上提高生产率，降低成本，缩短交货期。在硬件上的投入实际上很小，但是要求大家要花时间在改善上。这里也有个误区，认为花了时间，成本就增加了，其实每个员工的工作中，真正能产生价值比率从精益的角度来看的并不大，我们何不把通过消除浪费所节省下来的时间用在改善上来呢。从成本上来看，并不会增加总人工成本，但是每个人创造价值的时间却上升了。对企业来说，是个一本万利的事。并且通过提高质量，降低成本，缩短交货期还可以为企业争取更多的订单。
3． 中小企业的人员素质低，在推行上达不到要求。其实员工的素质才是真正制约中小企业发展的瓶颈。若不解决不了这个问题，中小企业短命现象也没办法改善。实施精益是要求全员参与的改善活动，通过实施精益，员工的技能，意识都能得到很大的提高。其实并不是说人的素质提高了才能实施精益，而是可以通过实施精益能很大程度上提升员工的素质。
4． 员工流动率高怎么样办。很多企业的员工流程流动率高达30%甚至高达50%。其员工流动高，对企业的成本影响是很大的。从学习曲线来说，一个员工要达到他最大生产率时，要经过一段成长期。若一个企业流动率高，比如说30%，意味着企业总是有30%人在成长期，他们的生产率没充分发挥出来。并且，企业在成长期的员工比率增大，导致在品质上，管理上还会产生其它费用，这样产生更大的间接成本。其实这个问题同样可以用精益的方法解决。先通过了解员工辞职的原因，做出拍拉图分析，再针对每一项去改善，员工流动率就会得到很大的改善。
5． 精益要求企业投入大量的资源，中小企业资源有限难以支持。其实精益对硬件投入要求是不多的，最主要还是时间的投入，当然还要有正确的方法。精益其实是个收益率的很高投资，这也是为什么很多企业通过推行精益使企业得到跳跃性发展，从而进入世界五百强行列的原因所在。
6． 企业自行推行有难度，又担心请外部专家成本很高。精益的方法里面有很多隐性的知识和技能，光看看书听听课是学不会精益的，这是得到普遍证实的事实。有个精益专家，能指出个正确方向，达到事半功倍的效果。当然精益专家的主要任务是传授企业的技能和知识，而不是亲自去解决问题。具体执行过程中是需要企业担起自已的责任的。在精益实施顺利的企业无不是有个好的精益专家反指导，加上企业的密切配合实现的。从效果上，请外部精益专家有着很好的性价比，往往实际产生的年收益是对顾问投入的10倍以上。
综上所述，中小企业实施精益生产是个正确的选择，能够在增加很少投入的资源下，为企业创造出很好的效益。而实际情况确是如此，一般的企业在推行精益后，能在半年到一年的时间里，就能取得生产率提高30%，库存减少50%，企业的利润提高10%的收益。因此，中小企业要在现在的激烈竞争的市场环境中生存下来，实施精益生产是个必须选择的道路。
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