从人事管理过渡到人力资源管理，以为能够摆脱人力资源管理的尴尬地位，能够从二流部门前移到一流部门，孰不知，如果人力资源管理不能清楚界定本部门能够为企业带来什么价值，将终究避免不了被边缘化，直至被取消番号的命运。
一直以来，我们人力资源部门始终没有清晰地禅述这个部门的价值在哪儿？
老板不清楚，只是感觉没有这个部门不行，至于为什么要花钱供养这个部门，老板心中是一笔糊涂帐，如果他清楚地知道这个部门并没有为他带来什么价值，终有一天，他会毫不犹豫地撤掉这个部门。
人力资源部门不知道，只是感觉有做不完的工作，老板吩咐的，其他部门交待的，员工期望的，都是他们的工作，他们自己也感觉要做许多工作，只是从来不知道为什么要做这些工作，做完这些工作，其成果从价值方面又如何衡量。
相关部门更不知道，只是感觉需要打杂了，如果找不了行政部门，就要人事部门，什么招聘、辞退、办个手续，搞个什么满意度调查，好象都是人力资源部门的事，在他们心里是从来看不上这个只拿钱，没有什么产出的部门。
员工对这个部门既爱又恨，很少会说这个部门一丝一毫的好。
这究竟是为了什么呢？
是因为大家都不知道人力资源管理的本原是什么，他能够为企业带什么样的价值贡献。
事实上，真正的人力资源部门在实现公司股东长期价值过程中，主要成果有以下两条：提升人力资源的生产效率和实现HR增产战略。
HRM本原之一：提升人力资源的生产效率
如何提升人力资源管理的生产效率呢？一般是通过以下两个途径，一是优化HR价值组合；二是优化HR转换成本。所谓优化HR价值组合，就是通过薪酬安排，福利安排，健康与社会保险的安排，正确处理劳资关系和权益保障，对企业所能够给HR部门的各种价值进行最佳组合，以实现企业人力资源管理成本的最小化。二是优化HR转换成本，就是通过有效的人力资源规划，进行相应的工作分析，现有人力资源的分析，提出未来人力资源需求；同时进行合适的HR配置，在合适的时候招聘到合适的任岗人员，通过素质模型建立、培训和职业生涯设计来达到较好的人岗适配，人尽其才，才尽其用，同时还要通过绩效管理和竞聘上岗及合理的淘汰机制，淘汰不能胜任岗位的人，使企业的HR转换成本最小化。
HRM本原之二：实现HR增产战略
实现HR增产战略，主要有两个路径：一是提高HR准备度，二是提高HR的增量产出。
提高人力资源准备度，需要从企业战略出发，进行HR战略规划，制定企业HR战略地图，准确规划设定出对企业战略实现最关键的战略工作群组，确定各个战略工作群组所需的关键人才数量，分析现有合格人才数量，确定差距，配合企业素质模型，对各个战略工作群组所需要的知识、经验、通用技能、专有技能、成就动机和价值观念进行适配，规划出未来人力资源准备度提升的工作计划，以提高HR战略准备度，从而解决战略实现过程中的人力资源问题。
提高HR增量产出，就是通过合适的绩效计划和绩效管理，配合相应的素质模型建立和职业生涯设计，来解决既有工作能力，已经符合相应岗位要求的人才未来发展问题，通过相应制度安排来提高这部分人才对企业作出更大的贡献。
通过上述两个本原，可以绘制出每一个企业的HR战略地图，能够让企业中每一个人都能清楚地知道，HRM在企业价值增值过程中所做出的贡献，或许会在一定程度上改变HRM部门的尴尬问题。
2007.4.24
如果将我们人力资源部门看成一个生产部门或者一个处理中心的话，那么员工或与员工相关的资源就是我的输入，我们的输出则有两个：一是对有工作意愿但能力达不到岗位要求的人，通过培训、职业生涯设计、素质模型的建立来提升其能力，这样可以提高企业的生产效率；对有工作能力没有工作意愿的人，则通过企业文化建设、建立新的心灵契约等方式提升其工作意愿，也可以提升其生产效率；但对于已经有工作能力，也有强烈的工作意愿的人，这时候就不是提升其生产效率问题了，必须通过岗位轮换、绩效管理和职业生涯设计等来提高这些人员的边际生产效率，这时候就是增产的问题了。就好比，员工是我们部门的客户，增长收益有两个途径：一是增加更多的客户，二是挖掘现有的客户，让现有客户购买更多的我们产品。。。
欢迎继续讨论！
人力资源的两方面开发：
1 人力资源的效能增加，可以解读为个人能力和意愿的强化；
2 人力资源的边际效率增加，可以体会为团队结构调整，团体能力的优化。
太理想 不现实 每个企业的都有自己的情况，不是每个企业都能够按楼主说的来的。
一方面加强培训和宣传
另一方面提升HR工作内容，按类别在部门分类，以专业的人做专业的事情，尤其是加强HR工作效果的评估，以投入能看得见。
我也赞成第9楼楼主的看法，需要严格评估和跟踪，然后对反馈的结果进行沟通和改进，这个需要HR部门的人员综合能力和素质都非常的高，因为现在企业单位的人员素质参差不齐，千差万别，针对性要强，手段要多样化。谢谢！
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