咨询公司应当如何建立人才成长机制？

zhaoyahua

从事咨询行业朋友，我正准备与几个朋友开一家咨询公司（常规管理咨询业务），非常想了解一些国内外咨询公司内部管理机制，请各位指点！！

flyingkey

以下是引用wn168在2003-6-21 11:36:14的发言：
如果由采用业主制，则这一问题就会得到比较好的解决。风险由善于经营的人去承担，并由剩余索取权去激励。不具备经营能力但具备业务能力的顾问领取固定的合同报酬，并由溢价的人力资源定价去激励（效率工资制）。

    深有感触:对于不具备经营能力的顾问师,在合伙制中其风险集中在了主管经营的人手上.如果主管经营的人由于各种各样的原因无法尽职开拓市场,对于顾问师而言,这是一个极大的机会成本.[em07]

swent

合伙人是否理念相同？是否专业互补？慎重决策。
顾问公司不同于一般公司的股东，只出资并不能保障企业的长远发展。我感觉，应该是大家谁离开谁，都活的还不错，如果合伙则可以建立公司品牌、做更大的事业，这样才具备长久的发展的可能性，也有合伙的必要性。
关于人才培育，不妨建立一个有效的职位序列，如：资深高级顾问、高级顾问、顾问和实习顾问，先有一批高手帮你做项目，由他们帮你训练和指导后备人才，当然适当实际要让高手成为合伙人。可以在某个分支机构也可以在总部。

jinyong

咨询公司做好了不行，做差了也不行。
好了难免兄弟分家，不好大家散伙。

wn168

咨询公司给客户做咨询可能比较容易，但给自己做咨询就比较难了。我们给客户灌输制度化管理的重要性、企业文化对减少内部交易成本的重要性，诸如此般。但是又有几家咨询公司真正做到了这一切？最近，我们公司正在经历一次振荡——改制过程中的股权分配问题。平日道貌岸然、衣冠楚楚的许多人在不经意间就露出了原型。
因此，我体会到：人性本恶，特别是对于拥有高智商的咨询人而言，更是如此。对于一家咨询公司而言，采用合伙制可能不会是最优的方案。在合伙制下，外部性问题不能得到有效的解决，这往往是制约咨询公司发展的重要因素。
如果由采用业主制，则这一问题就会得到比较好的解决。风险由善于经营的人去承担，并由剩余索取权去激励。不具备经营能力但具备业务能力的顾问领取固定的合同报酬，并由溢价的人力资源定价去激励（效率工资制）。
在上述治理结构下，经营者必然会寻求企业长短期效率与公平间的平衡；顾问们也会在偷懒与努力间找到一个平衡。

zhaoyahua

各位老兄不知道能否介绍一下国内外大型、中型、小型公司的一些情况：分配机制、知识管理、培养机制、市场策略等，谢谢！！！

daniel_young

小公司都是项目导向；一个项目一结算如何？
分配机制很重要

dreamerbug

创业初期没分到钱无所谓，因为有创业激情和理想；
有钱了，哪怕是很少的钱，也会影响到分配体制，也就是激励机制不行。

圣湖

同意，但什么样的合伙制度比较合适，wilson77兄能举一些例子吗？

wilson77

合适的合伙人制度是公司做大的唯一有效办法，但是公司大不一定效益好