栖息谷-管理人的网上家园

标题: [转帖]你是不是公司的資產 (10%-30%) [打印本页]

作者: 秋天的猪 时间: 2007-4-16 15:32
标题: [转帖]你是不是公司的資產 (10%-30%)

由於字數限制,所以分了三樓.

两周以来，我替一家国内高科技公司招聘他们的薪资管理部经理，在成堆的应征者中，我挑选了五位，分别进行面谈，其中两人非常有意思，让我印象深刻。当中一位Ａ君原先是在某大型汽车公司做教育训练的。

我问他：「为什么要来应征这个工作？」
他告诉我说：「想历练ＨＲ的各个功能，因为已经做过招募、训练的工作，接下来便是薪资管理。」
我心想，「很不错！有职涯规划的概念。」。当我再问他，「上一个工作最有成就感的是什么？」

他回答我说，「当自己安排了很多给同仁学习成长的课程时，同时本身也因此听了很多课，感觉上像是读了一个企管研究所，让我觉得很有成就感。」
听到这样的答复，给了我一个「好学」的观感。

我又问他说，「那你觉得最没成就感的是什么？」
他皱了皱眉头说，「我安排课程很辛苦，内容不但丰富，而且讲师也很优秀，可是大家都不来上课。最后要去拜托他们来，他们不但上课不专心，还对我们说，上了没用，浪费时间。然而，这些课程都是在总经理及高阶主管讨论后，认为有需要开的课。」
听完后，我暗自以为，这也太不客户导向了吧！不了解员工需求，难怪事倍功半。
我接着问，「准备如何做好薪资管理的业务？」
他回答我，「薪资管理首重公平，都是患不均而不是患贫，所以要先建立一个周延且公平的制度，然后按制度来执行。」
我心想，「这样的回答中规中矩，不会犯错，但也了无新意！」

[此贴子已经被作者于2007-4-16 15:38:01编辑过]

作者: 秋天的猪 时间: 2007-4-16 15:35
另一个则是从美国回来的Ｂ君，原本在硅谷一家系统软件公司负责教育训练。
我同样问她，「为什么要来应征这个工作？」
她回答我说，「因为丈夫回台湾创业，所以我也跟着回来，其实我非常满意在那边的生活与工作。」
听她这样的答复，我再问她，「那你为什么要从教育训练转到薪资管理？」
她告诉我说，「对于教育训练已经很有心得，接下来想花一年时间，实践在薪资管理上所学的理念。」
于是我便问她：「上个工作最大的成就感为何？」
她笑笑说，「我在短短两年内，就将教育训练部门从三个人减为只剩我一个人，此外预算也减为一半，成效却比以前更好。」
我不禁问她：「如何做到的？」
她不加思索立即回答我说，「因为我根本就不主动办训练课程。」
我一听，心中直想着「太有意思了！」
于是我接着问，「那公司要你负责教育训练做什么？」
她一副沉着的神态，淡淡地说：「教育训练的目的，是要员工的能力获得成长，并不表示一定要排很多训练课程，只要能够使员工成长，我就算是达到任务了！」
这样的回答相当合逻辑，也很有创意，因此我继续问她：「那你的做法是什么？」
她整理了一下思绪，开始对我说道，「我呢！刚接这项职务时，发觉我们往往花了很多时间去安排讲师、课程，做内部的课程广告，鼓励大家来上课；结果反应冷淡，很少人乐意前来，而我们却早已经为规划及安排这些课程累得半死！」她接着严肃地说，「所以呢！我马上停止所有的课程安排，只继续做两种课程。」
不等我开口问，她便继续说道，「首先是新进员工的训练，我把所有课程内容全部放在internet上，当新员工报到时，我便告诉他们自己上网去研读，并且两周后考试，若不及格便解雇，但是在这两周内有任何问题都可以随时来问。事后发觉，每个人都可以考高分。」
她理所当然地说，「既然，他们自己读，就可以考到高分，那我为什么要安排上
课！」
她兴致勃勃又告诉我说，「另外，我还会安排每季安排一次类似郊游、露营、泛舟、攀岩等活动，把平日很难聚在一起的管理阶层，藉由这样的机会培养他们团队的气氛。我发觉效果很好，大家都乐于参加，回来后工作气氛好，大家士气高昂，自然生产力也相对提升。」
「至于其它，我根本就不主动安排课程，等到员工自己有需要时，利用外面训练机构找到相关课程，就可以申请公司补助付费。」
我呢！只会问他们几个问题，
『你目前在负责什么职务，执行什么任务？』『为了要有效完成，你需要什么才能？』『你下一步要往哪里发展？需要事先培养哪些才能？』『去上那个课，能够培养哪些才能？』
这些回答若能符合上课的内容，而且他们主管也同意的话，我则乐于帮他报名，否则免谈！」
她接着又说，「自从，我把教育训练部门改变后，工作量顿时减少，所以只需要我一个人。」

作者: 秋天的猪 时间: 2007-4-16 15:36

我听完她的回答，便想知道她打算如何做一位薪资管理部经理？没想到，她告诉我，打算一年内，把这个工作所有事务处理性质的工作，让它消失掉。
「怎么做呢？」我问她。
「将这些处理流程计算机化，或者是外包，最后只需要留一个人做策略性的规划就可以了！」她胸有成竹地看着我说道。
至于策略性的规划指的是什么？
她向我解释：「所谓薪资管理，我认为公司理应只有少部分员工（约１０％到3０％）是公司的资产，而薪资管理便是针对那些员工所做的。如何利用薪资管理的办法，留住那些员工，并使之乐于为公司效力，这是我要花心思的。」「至于其它的员工，则依照规定来办理，既然是依照规定，那么这些流程及工作，自然可以计算机化或外包。」她很自信地如此说着。
当然，我心里属意的是Ｂ君，我也如实地向我的客户推荐Ｂ君，告知他们Ｂ君的特点－有革命性的改革做法，但也怕会引起一些组织内的混乱。我的客户尚未做出任何决定，可能他也正陷入长考。

各位，你是这30%吗？若你是这家科技公司的总经理，你会选择Ａ君或Ｂ君做为你下一位薪资管理部的经理？

作者: 仁 时间: 2007-4-16 16:12

好！

问得好！！

我相信我是！

作者: tang211 时间: 2007-4-16 16:28

毫无疑问 B君

楼主的天平都倒向B君

作者: dajuju 时间: 2007-4-16 16:50

想法不错,要看执行的下去不了

作者: gdljc 时间: 2007-4-16 18:41
我也同意要B，很多事是没有看透做很多无用的工作，或者说是别人都这样自己也这样，其实工作的目的很重要，只要达到效果的目的就行。

作者: beyonlee 时间: 2007-4-16 18:48

的确很有创意的观点，发人深思～

我不懂薪资管理，更不懂人事管理，但是，我从根本上讨厌所谓“10～30％的员工是公司的资产”这一说法－－难道剩下的70％～90％的员工就不是公司的资产吗？那他们是什么？只是成本吗？很难苟同。

这段时间在看Gallup的“首先，打破一切常规”，印象最深刻的就是Gallup的一个研究发现：“优秀经理的都重视员工的独特性，采取不同的方法对待员工，而不是强调一致和规则”。－－显然，这一论断与B君的观点背道而驰。[em09]而我，更加相信Gallup通过科学调研的成果。

B君的观点明显将人视做机器，从冷冰冰的财务角度理解人事工作，我想我是不会喜欢这样的财务主管的。

作者: lmrichvast 时间: 2007-4-17 08:14
B君想法很好，但是执行起来比较困难。大陆和台湾是两回事的。

作者: lhrhaha 时间: 2007-4-17 08:48

我觉得要做起来其实不会很难，关键看企业的领导有没有这个决心和魄力！

作者: vincent123 时间: 2007-4-17 09:32

站在企业利益的角度考虑,B君上当然的人选,但也要考虑具体的企业实际

作者: 赖五 时间: 2007-4-17 13:17
A和B不同之处就在于观念的不同，国内人总是把简单事情复杂化，而国外是将复杂事情简单化。这也是跨国企业在国内的生存立足之本，值得我们深思！！！！

作者: 秋天的猪 时间: 2007-4-17 16:02

小時候上學,受關注的往往就是最優秀的和最差勁(最調皮)的同學.中不溜糗的基本上是沒有印象的.

在企業又何嘗不是呢.往往最受關注的就是明星員工和墊底員工.個人覺得,績效的評估重點就在這兩類員工的身上.其餘大差不差的就按照公司規定粗放一些評價好了.

作者: andyton 时间: 2007-4-17 17:23
B君

作者: sanrenri 时间: 2007-4-17 19:41

还是要结合用人企业的实际情况吧,并不是所有的企业都需要这样的薪资经理的.

不过,中国的企业需要像B君这样的人去改变一些东西.

作者: 枫林观雪 时间: 2007-4-17 20:14
B君有点思想，但是实际操作起来会引起很多纠纷。毕竟这是在大陆。

作者: 春去春又回 时间: 2007-4-17 21:44

优秀经理的都重视员工的独特性，采取不同的方法对待员工，而不是强调一致和规则。同意以上看法。

高科技企业，用B君比较好。

作者: ccp218 时间: 2007-4-21 10:02

表面工作不做好,领导马上让你走人的,在中国,绝对多数的老板是重视过程而忽视结果的,有个过程即使达不到目的,领导也会认为你努力了,而你没有表现过程而达到或未达到目的,领导会认为你不适合.

作者: rivers 时间: 2007-4-23 18:52

企业k中只有20%左右的员工算得上“资产”，其它的不过是“设备”而已。

作者: garychuen 时间: 2007-4-25 23:44
B君成功的希望要大得多，

作者: 九.天 时间: 2007-5-8 06:57

B君有非常明显的国外的教育和工作背景，就楼主的需要推荐的公司来看是适合。

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