[原创]再看关键链进度计划 - 栖息谷-管理人的网上家园

任务工期假设

如果前后依赖的AB两个任务，A任务的工期为10天，B任务的工期为5天。当A任务实际只需要6天完成时候，B任务仍然会在11天才开始进行。这个一方面原因是提前完工的小组或个人并不会报告实情，另一方面由于预知了A任务在10天完成，小组或个人或将任务分配到10天内分阶段完成，多余的时间会处理每天遇到的其它任务

结论
1.一个步骤的延误会全部转嫁给下一步骤，而提前完工赚得时间往往被消耗。
2.顺序步骤中的每个步骤的延迟会累积，而提前完工赚得的时间并不能累积。　

路径汇聚风险

在项目进度安排的网络图中，在路径聚合点往往具备了最大的风险。如果说现在有A,B,C三个同时进行的项目任务，要三个任务都完成了才能进行D任务，则 ABC三个任务任一个延迟都将导致D任务的延迟。如果A,B,C三个任务的按时完工概率都为50%，那这个时候的D任务的按时完工概率只有50%*50% *50%=13%左右。

结论
1.在进度网络图中的路径汇聚点具有最大的进度风险
2.如果安全时间不放在并行序列的最末端，它对减小汇聚风险没有丝毫作用

风险概率

我们以一个简单的三点估算老考查任务完成的概率问题。对于一项任务最可能完成时间是12天，最乐观估计时间是6天，最悲观估计时间是24天。这个时候的均值为13,标准差为3,由于悲观估计时间大，该概率分布已经不是一个典型的正态分布，而是一个有了长右尾的分布如下图。在这个图中可以看到为了增加项目完工概率的30%，需要付出成倍的安全时间投入。在项目中提前完工往往并不会受到额外的奖赏，但延迟交付却会受到层层指责，因此项目估算采用的是最右边的安全值而不是富有调整的中间值。

结论
1.墨菲定律(Murphy's Law):一切可能发生的麻烦，都必然会发生
2.200%的安全时间往往仅为了增加20%的按时把握,当预估风险未发生时候,安全时间将被浪费

次关键路径

项目中的次关键路径是必须要考虑的路径序列。对于所有的非关键路径，如果都完全以最晚开始时间开工，则所有的路径都将变成关键路径而无任何的缓冲余地，项目所面临的风险将成倍增加。当如果所有的项目任务都尽可能早的开工，项目经理会疲于奔命而无法保证对工作和任务的专注。

结论
1.当我们为了资源平衡而使非关键路径任务最晚开工时候，往往增加项目风险
2.时刻跟踪项目的次关键路径，他们时刻都又可能升级为项目的关键路径

1.项目缓冲
把关键路线上的每个任务的预估时间缩短，把汇总后的安全时间全部放置到关键路线的末尾，这样累计释放的总时间就形成了项目缓冲。

2.接驳缓冲
我们的注意力不应该简单的放置在关键路径上。在关键路径上的所有接驳路径都必须要考虑到，任何一个接驳路径出现延误都会影响到关键路径的延误。所以应该考虑关键路径上相关的接驳路径，设置接驳缓冲。

3.整合了项目缓冲和接驳缓冲的关键路线
在图中我们看到，标记了X的都是需要资源X来完成的工作任务，该网络图中虽然考虑了接驳缓冲和项目缓冲。但没有考虑项目任务受到资源的约束。当考虑到资源约束的情况时候，不是简单的通过缓冲可以平衡的，关键路径已经不再是简单的根据历时最长而计算出来的路径了。

4.关键链
关键链是在考虑资源约束情况下在项目中历时最长的任务线路。项目的真正周期由关键链的长短来决定。关键链不仅仅要考虑接驳缓冲，项目缓冲。还需要考虑特定种类任务受到的资源约束，为了排出最优的关键链，还会存在了需要同一个资源完成的多个任务间的任务排序问题。在不考虑资源排序的时候关键链较简单，但考虑资源排序后关键链进度计划方法会异常复杂。

最初注意力、行动计划、行动执行是不能有效组织分配的，是因为我们不知如何组织分配。

依照排序规则重新组织我们最值得关注的注意力和注意规则，最值得组织的执行力及执行规则、最主动付于执行力以最迫切的驱动理由。

3与4两张图的关键链（critical chain )有问题，资源X一定要错开。提醒一下，你的项目缓冲（黄色）的尺寸可能要注意。

不是计算出来的。为了供学员学习，Goldratt School 小组构建了一种虚拟环境，如Goldratt Sim（有A/T/V/I型企业)模式，让学员按不同的思路运作这个企业，看你得到多少利润。这在TOC－production the toc way 一书中有光盘（可惜原书英文）

你指的是模拟发生器，学员可以要求100次运作，发生1000次运作，发生10000次运作，得出上面的结论。

如果你购买toc insight－project managment 你就知道这是什么意思了。我不知道自己有没有讲明白。

模拟发生器也该有公式应用，肯定有计算的方法的，因大家都没看过那书，还是需要解释原理。

计划评审技术，（PERT，Program Evaluation and Review Technique），是安排项目进度的方法，在安排和表示进度的形式方面与关键路线法有相似之处，但基础资料收集的难度及处理这些资料的复杂程度要比关键路线法复杂许多。所以，计划评审技术多用于一些难于控制，缺乏经验、不确定性因素多而复杂的项目中。这类项目往往需要反复研究和反复认识，具体到某一工作环节，事先不能估计其需要时间，而只能推测一个大致的完成时间的范围。如果用关键路线法安排进度，每一工作环节都用肯定的估计时间，做出的进度计划就没有实际价值了。利用计划评审技术，可以把每个工作环节的不确定性及对完成该工作环节的信心因素加入其中，从而给出更有价值的信息。

计划评审技术的思路是，对每项活动都采用三个时间估计值，使用贝塔分布进行分析，它强调用灵活的成本来达到进度要求。不过这种方法现在已很少使用。

悲观时间（Pessimistic time）——最坏情况。这一历时下的情况比计划的要差。

乐观时间（Optimistic time）——最好情况。这一历时下的情况比计划的要好。

计算项目标准差σ（STANDARD DEVIATION），是项目偏差的平方根。

美国空军和波音公司都感到PERT是有用而且值得搞的。他们的经验是：

1．要顺利地应用，必须得到高层管理人员的支持，并能确实理解它的用途；

2．需要有一批经过训练的专业人员，并以取得成效作为追求的目标，以成效来宣传这种方法，取得理解和支持。

3．PERT不能误用作为逐日管理的手段，只是作为一项定期（两周或月）监督、控制、检查、评价和汇报的工具。

过去认为PERT、CPM是不同的，前者主要是用于非肯定性的项目，而后者则主要用于肯定性项目。但目前两者日趋合并，因为作为两种方法根本不同点在于对活动时间T的计算。

并假设乐观、悲观时间分别为存在1％概率的时间，而且又以这种时间的假设呈β分布为前提的，是否呈β分布，是带有某种主观性，还有待于在理论上作进一步的讨论。而实际应用又十分麻烦，要用这种方法也无非是在最大可能时间c上加一些减一些，带有猜测性质，因此美国国防部已明确指出今后签订的合同已经放弃了这种概率方法，而采用CPM方法，为其中的活动时间只作一次性估计。

如果PERT网络制订的活动过细，则当一个环节脱节时，将需要重新调整整个网络，如果制订的网络计划不准，大大落后于实际进度，频繁的调整会使主管这方面的人员失去信心。所以对活动的时间间隔长短规定了一些判断的标准。为了避免对PERT网络更改的困难，一般与计算机绘图调整网络结合起来，采用计算机的控制和报告系统。

网络计划编制的详细程度，往往用每个活动的平均时间来表示，它与项目类型、项目期限、项目的成本和项目所承担的风险有关。目前在美国有两种控制标准：

（1）每个活动的最长时间一般不超过10个工作日（两周）。也不主张分得过细，这也就决定了为什么PERT不能作为逐日控制进度的工具。并且在行动时间上也留有适当的余地和弹性，目的在于：以各个环节上的灵活性来保证大而复杂的网络相对稳定性。

（2）为了控制项目的风险和降低其不肯定性，规定每一活动的成本不超过整个网络平均活动成本的10倍，也就是一个1 000个活动的项目，不允许任何一个活动的成本大于总成本的1％（因为每一活动的成本子均值为0.1％）。

活动时间长短的控制，既要防止过长，增加其风险和不肯定性；又要避免过细，而影响其弹性。因此需要在两者之间取得适当的平衡。

目前，一个公司是否能获得投标，不仅取决于投标价格的高低，而且与该公司在项目管理上的能力和水平有关。所以不少公司还是较为自觉地为了维护自己的声誉，乐于采用新的技术和新的管理方法。

"路径汇聚风险
在项目进度安排的网络图中，在路径聚合点往往具备了最大的风险。如果说现在有A,B,C三个同时进行的项目任务，要三个任务都完成了才能进行D任务，则 ABC三个任务任一个延迟都将导致D任务的延迟。如果A,B,C三个任务的按时完工概率都为50%，那这个时候的D任务的按时完工概率只有50%*50% *50%=13%左右。"

不敢苟同。同样的例子：现在有A,B,C三个同时进行的项目任务，要三个任务都完成了才能进行D任务，则 ABC三个任务任一个延迟都将导致D任务的延迟。在假设A,B,C任务都需要10天完成，并且都推迟5天才完成，与A,B,C其中任何一个或者两个按时完成（甚至推迟天数少于5天）而剩余的两个或者一个推迟5天完成，其结果都是一样的。如此，上述计算就存在问题。