高山仰止笔记之一
本月读书任务是《丰田汽车案例:精益制造的14项管理原则》，阿懒分配给我的任务是“比较一下TOC与LEAN”，我胆怯得很。这是两大理论流派，各派门生故吏众多，不少公司盈利基础就是这些“马克思列宁主义”。
飞机的侯机大厅，提笔记本电脑的，2成就有导LEAN、或导TOC、导6西格玛。万一讲错了，遭耻笑没有问题，可能宁家都找不到（封贴）…
吴伯雄最近讲了一句话，“我才不管你们（指王马）个人得失，我管的是台湾的将来”，当然吴是马派的。我也讲一句，我才不管你是导的什么，我自己是怎么觉悟的，我就怎么写。
为对两大学派尊重，以“高山仰止”为题；为使自己没有写作压力，以“笔记”为形式，想到什么就写什么
TOC的理论是建立三大假设基础上，这三大假设如下：
1. 没有一个系统是复杂。人们认为系统复杂，是由于没有理清系统各内部要素之间的因果关系缘故。（暗示：我们要围绕制约因素）
2. 没有一个人是愚蠢的。如果我们认为对方愚蠢，大部分原因是我们没有能站着他的角度来考虑问题。（暗示：我们要尊重人）
3. 矛盾是不存在的。有矛盾存在，因为至少有一方背后的假设有问题的。（暗示：我们要打破假设）
当然，这三个假设都是围绕“系统有一个目的（Goal）,系统存在的目的只有一个，为了赚得goal unit，大多情况下goal unit就是利润，为此我们需要系统 poogi（progress of on going improvement）
而LEAN核心也是“持续改进”与“尊重员工”(见本书第十页)
但Lean的侧重点是减少浪费；TOC重视增加有效产出（Throughput），而对减少I（库存或投资）与减少OE（营运费用）不如LEAN那样重视，他认为围绕这两方面的改进有限，一做得过分，就会影响企业可持续性发展（赚得未来goal unit的能力）。
一个系统如不能与会计(accounting)接轨，这些系统是很难在企业推广的。TOC开山之祖大多是咨询师出生（而LEAN大师们好像就是企业主人），他们深知这一点，于是专门发展了自己的财务与指标模块（TOC insight in finance and measurement），专门挑战传统的成本会计记帐模式。在本书中，我好像没有看到任何与财务的有关的东西。
高山仰止笔记之二
Lean认为“持续解决根本问题（problem）是企业不断学习的驱动力” （第15页）。但是，对一个顾问来讲，究竟什么是根本问题？根本问题与一般问题之间有什么差别，又有什么联系？我们如何去发现根本问题？
Lean没有专门这方面论述，而TOC就有专门论述。
TOC有五个步骤聚焦法。
TOC认为一般问题是UDE（UnDesirable Effects），根本问题源自核心冲突（core conflict）。问题之间有因果关系的，核心冲突往往源自企业内部的PMB导致(Policy, Measurement与Behavior)。为此，TOC发展了它的系列逻辑工具，如3 Cloud Process与 Current Reality Tree－方便找出核心问题。有了这些，TOC好像更加容易操作。与Lean相比，TOC的入门阶段非常困难（个人认为）。
本贴是“每月一书之2007年4月推荐书目——《丰田汽车案例:精益制造的14项管理原则》”的读书笔记，只是供看过本书，并对lean与TOC的比较有兴趣的人阅读。
http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=151,107041,0,0,0,0,0,4
本贴不欢迎两大门派：英文派“THANKS/TKS/THANKS VERY MUCH/THANKS A LOT"；中文派“顶、狂顶、看过留名、很好”。由于时间关系，本贴同样不回答”迷糊派”的一些“迷糊”问题，例如“好书，不知道何处下载；什么是lean与TOC；楼主可否将英文中文搞一个对照表；就没有时间阅读...
本贴想结交lean/6西格玛与TOC的各位老师与道友。
skype:chrischangqing,
nsn:nantongchq@hotmail.com
高山仰止笔记之三
空心与实心
小时候的一经验，在40年之后的一思考，竟悟出了一小道理。
小时候在家帮爷爷做家务（上帝保佑他在天之灵），我最喜欢洋葱，我喜欢一片一片将鳞片剥下来，因为这样不会流泪。
这个过程是令人入迷。鳞片先是红的，然后是紫色的，粉红的，最后是白的。不断剥下去，鳞片越越小，你突然会想一个问题：最里面究竟是什么？肯定中间有一个核。
大凡一样东西是圆的，我们总认为中间有一个核，而且核内一定还有一个小核…
洋葱的最里面有什么？空的，什么都没有！
大多咨询案例深入下去，都是空心。
在追溯丰田成功的关键时候，同样看到了一个“空心”－丰田的DNA是“真正的学习型组织”（第46页）。大多企业自以为LEAN了，但丰田人看来，他们只学得一点皮毛－形式，而没有学到核心。
那么“核心”是什么？如何才能学到呢？
空心－企业文化！
空心可能是典型的东方人逻辑，成功源自是一种“企业文化”，这种文化是经过几十年的沉淀，你无法精确的定义这究竟是什么，但是它的确存在，而且非常重要。
换句话讲“成功”是难以复制的。因为建立一种文化是困难的。书中丰田不相信空降一把手，也另外一个方面说明了LEAN是不容易在一般企业导入成功。
为什么?企业文化！
TOC的创始人高徳拉特是物理学家，在他的理论之中是没有这些“务虚”的东西没，因为他相信的是因果关系与咨询流程。
定义系统的目标（追求goal unit）与五步focusing steps ，TOC解释了什么是持续改进(TOC专用语POOGI)。持续改进基础仍然围绕constrain，只是当一个constrain消除后，我们要自动找下一个constrain。为什么大多企业不能持续改进，TOC解释说，是因为inertia to be the constrain (习惯成为自然)。
6 layer of resistance 是一个对组织的咨询步骤，是将心理学运用到组织之中。一个咨询顾问与其大谈文化这些“行而上”的东西，不如严谨的按步骤、按逻辑“走”下去，不要跳来跳去。
管理是一门科学。
一些大师故意隐藏一些东西，将它变成了艺术，因为艺术的准入门槛太高了。
一些不求甚解、道听途说而从未升堂入室的门徒别有用心地贩卖这门艺术。
学习丰田遇到问题马上问5个为什么吧，最起码这离开科学不远了。
高山仰止笔记之四
TOC 与 Lean的相似之处
1. 两大伟大的学派，都是以一种“直观而简单”的方式来解决企业复杂问题，并有许多成功的案例。
2. 重视产品的价值。Lean 重视的产品本身的价值；TOC更加重视客户感觉中的价值，如mafia offer 中有不少特性与产品本身无关。例如交货期上，通过“罚款”以表示自己重视；在“复印机”的模型之中，是你复印多少，我再收款。
3. 重视流程。Lean用在汽车上，这个流程在TOC看来是T型企业，我个人感觉是TOC根据具体一些，讲企业的流程分为A型（造船）T型（汽车）I型（电板）V型（石化）。
4. 持续追求。Lean 追求永远是一种最高境界；TOC则围绕constrain的持续改进（POOGI），一步一步。
5. 是“拉”而不是“推”。Lean是通过看板（KanBan）与一件流(one piece flow)的方式；TOC是通过Drum Buffer Rope。
6. 对“flow”
的保护。
Lean是通过停机、问5个为什么、均衡生产…将变异降到最小；TOC 认为变异是Murphy，是无法避免的，通过缓冲buffer保护。
7. 尊重人。Lean用事业合作伙伴；而TOC用心理学来研究进入组织，它认为人们反对这个建议，并不表示这个人是顽固不化、拒绝改革。而是他的一些担心concern（可能是obstacle也可能是negative branch没有消除，这正好是我们做工作的时候。
将以上写出来，诚惶诚恐，这只是我个人感受，真心希望得到lean的老师指点。
看过几本书，读了楼主的文章，也收藏了楼主的几个贴，
受益匪浅！
也谈一下本人的一点感受，我是先看精益再看TOC的四本书及一些资料。
认为这两本书没有冲突，而是相辅相成，
有一种感觉就是精益是帝王之道，TOC是霸王之道；
一个讲究按步就班，TOC则是快速见效；
一个艺术感强，另一个是实用性好！
我个人是更愿意把TOC当做精益的入门级，这不是说精益比TOC高，而是因为TOC易懂；
以及精益大家都知道，TOC的知名度不如精益高，只惜，大多听到精益的人，只以为精益就是看板、一个流之类的工具方法而已。
在此我还想再谈另一个质量管理：克劳士比的零缺陷。
讲的就是首先要有零缺陷的思想，但大家在工作中都司空见惯了不合格率的存在，自然而然地想，不可能做到零缺陷的。如有这种想法，就会产生认可缺陷的存在是合理的，渐渐地大家都会失去一种持续改进的动力。
不管是精益还是TOC，就如楼主也提到的，强调持续改进！
很喜欢楼主的另一个贴子“转行TOC－一个咨询师的笔记”，希望两个贴子都能继续！
总结的非常好，楼主是一个善于思考的人。
有时候在管理中，真有一点迷茫，是用Lean还是TOC，不同的企业效果不同，往往企业的领导者需求都是快速、直接，短期效应，能够往长远看的都被认为是不正常。
学习是一个企业常青的基石，面对惰性和懒散，只好挥舞大棒
学习是一个企业常青的基石，面对惰性和懒散，只好挥舞大棒
TOC的三个假设的一条 people are not stupid ,不要批评人（don't blame)。
一个人为什么有惰性（不愿意改革），根据TOC的6 layers of resistance是由于我们没有分析改革会给他带来的不安全感；一个人为什么懒散，很可能是我们的Policy Measurement, Behavior 有问题。TOC的口诀是－你如何衡量我，我就如何表现。tell me how to measure me, I'll tell you what to behave. 就是讲这个问题。
受教育！非常感谢
非常赞同楼主的"而LEAN核心也是“持续改进”与“尊重员工”" 结论. Lean的思想是消除浪费.而浪费的定义是: 不增加价值的活动或者增加价值但是所用资源超过了绝对最少的界限.持续改进是消除浪费的手段和方法,所以浪费的定义和持续改进相辅相成的.从浪费的概念可以体会出浪费是一个相对的概念,是一个意境,在一个组织能是不可能达到绝对的"零"浪费的.与其说lean是一个系统,不如说是一个环境,一种企业文化-----每个人都认识和理解'浪费'并想办法消除浪费的文化.
个人意见!!!
先推荐另本书《一丰田汽车精益模式的实践the toyota way fieldbook》，与《丰田汽车案例:精益制造的14项管理原则》结合起来看，
我相信大家会有更新的认识，实践与理论还是有很大差别的。
就如新产品设计出来了，与做成实物样品、小批量试制、到规模生产，这些过程中都有很大的不同。
接下来还是先说LEAN吧，我还是要把TPS与LEAN分开来说，TPS是丰田特有的，
大家都看到效果太好了，以致于各国专家都跑到日本去学习，应该是Benchmarking吧。后来人们才总结为LEAN。
这个总结主要来自于丰田公司。也不能说丰田公司是无意识的情况下做出来的，大家看了上面所说的两本书就知道了。丰田公司经过一次大劫之后，在解雇大量员工之后，掌门人也以下台以示负责，在痛定思痛的情况下，以稳健、持续改进为指导，丰田公司慢慢地有了现在的状况。按多赢来说，是公司、员工、客户、供应商、社会都有利。这个多赢的思想在TOC里也有，在那个谁陪着社保基金代理人去欧洲谈工厂出售价格的时候，那两个社保基金代理人就提到了多方面的利益关系！但我们的思想经常停留在老板、员工，股东、管理层对立的片面认识上，只知道竞争，很少合作，更多是无奈之下的妥协；做事真的跟一个人的境界有很大关系啊！
lean的做法，是从生产中的某一个过程开始，稳定了，再推广到更大的范围，直到整个生产过程，再把公司的整个物流、信息流等整合起来，还要扩大到供应商，乃致于供应商的供应商、客户等，直到整个供应链，甚至于整个社会。这个过程与TOC相仿，TOC原来也是从生产开始，大家看那TOC的四本小说也可看到这一点，看看高特拉德的经历也可看到这些。这也算是一种做事方法吧，别一口就想吞下大象，看看中国的改革开放就是从蛇口几平方公里的地方开始的。如按我们大多人的想法，我们是人争一口气，要拿第一啊，这样的话，丰田早就可以达到规模第一，但丰田却还是稳健地推进，先做强，再称王，真的如有人所说，现在不再仅仅是大鱼吃小鱼，更多的是快鱼吃慢鱼。丰田也帮了很多供应商及与竞争对手一起合资办厂，也培训人员学习丰田方法，但还是没有一家比得上丰田，为什么呢？我想主要是因为别的公司没有这种持续改进的氛围，流行的说法是公司文化，也如LZ所举的洋葱无核。大家也可扪心自问，我们有没有一劳永逸的思想，5S是管理中最基本的一种，我们自己做的怎样，一看就知道了。
先推荐另本书《一丰田汽车精益模式的实践the toyota way fieldbook》，与《丰田汽车案例:精益制造的14项管理原则》结合起来看，
高山仰止笔记之五
停机的思考
在书中的192页是张富士夫问美国高管史克费徳，这条组装线为什么一个月从来不停过？Lean※
的逻辑是，库存（再制品）掩盖了矛盾，通过降低库存，才能将问题浮出了并加以解决。问题解决了，Flow才会正常，品质才有保证。
TOC将资源（Resource）分为两种，CCR（Capacity Constrain Resource与非CCR。它的逻辑是，既然产出（Throughput）是由CCR决定的，那么管理者的工作就是要最大限度地挖掘（exploit）CCR。但Murphy是无时不在的（在这一点上，TOC对Lean停机来解决问题不以为然，但对他们解决问题的执着性肃然起敬－只是我的个人理解），只要在CCR之前建立一个缓冲（buffer）就可以了。TOC挑战的假设是“Resource standing idle is a waste” ，在TOC 看来，非CCR上的效率（由于停机、切换、小批量，会影响非CCR的所谓效率）其实是没有意义的。
一个是停机（lean），一个是停非CCR，而绝不能让CCR停下来（TOC）。※
※ 我可能犯错误，将丰田模式与lean混为一谈，请各位老师指正。
※ 我可能犯错误，将丰田模式与lean混为一谈，请各位老师指正。
※ 写完此文，一身虚汗，才知道什么是“力不从心”。
lean 的精髓都被各位點到了﹐但據個人的實際推行經驗來看﹗lean往往不是書上說的那樣簡單﹐所以還是回到源頭﹕員工的素質提升﹗
一流的企業﹐在于由一流的員工創造了一流的企業文化﹗而后﹐一流的企業文化不斷地造就一流的員工﹗
也很高兴认识你啊，我在宁波！
lean 与 tps的关系,本人认为是lean 包含TPS，TPS是lean的一个典型例子！
也如楼上所说，真正做事还是在于人！
TOC里，看LZ所说的前提之一就是关于人的，TOC中也强调了人的作用，无论从哪里都可看得出来，为什么本来亏损的，或出问题的厂，还在同一个人手，隔段时间就会变了个样呢？是人的因素，是什么改变了人呢？多问几个为什么吧，答案是多样的，有人说是制度、政策，或其他，我个人更多的认为是责任感，也许这个词说得太滥了，大家都不以为然了；我想说我本人是深有体会的，我一直记得有个事，就是台湾王永庆招人时，最喜欢的就是30岁左右，成家了的人，最好是还有个小孩的，为什么，据书中记载他是这样一个意思：人成了家，就有责任感了，有责任感的人做事就会认真！再就是30岁左右的人可塑性还很强。但我们年轻人老是一山望着一山高，跳槽是常事，为什么会这样呢，有一个条件就是一个人来去自由！其实有很多事情真的是逼出来的，大家看看身边的同事及他人就可发现，很多人是很有天赋的，可结局却很一般，太自以为是了！哦说远了，再说LEAN吧，
大家都知道7种浪费，但大家把最主要的浪费抛在一边了，就是忽视了员工的创造性！
大家都知道7种浪费，但大家把最主要的浪费抛在一边了，就是忽视了员工的创造性！
这与民族文化有关，大家知道日本从明治维新开始就学习西方的了，当时中国也有很多人去欧洲，中国人基本是学技术类、工程类的；而日本可是学习制度、文化的，连吃牛肉也引进来了！我们更多的还是习惯性从上往下压来做事啊。我们在推动lean时，还是要学习TOC的操作，先点化老总！别把lean当成工具来使用。这一点我喜欢TOC的实用性！
至于缓冲，lean中也提到这些，包括货架超市什么的，也是缓冲，特别在提行lean时，特别要注意这些，必竟一个流是最理想的状态，包括丰田也没有真正实现完全的一个流，也在必要处设置了缓冲！但缓冲库存的多少，则应当是一个渐渐减少的趋势，到最后就是在理想化的一个流了。这一点我想lean与TOC没有冲突！
lean 的精髓都被各位點到了﹐但據個人的實際推行經驗來看﹗lean往往不是書上說的那樣簡單﹐所以還是回到源頭﹕員工的素質提升﹗
一流的企業﹐在于由一流的員工創造了一流的企業文化﹗而后﹐一流的企業文化不斷地造就一流的員工﹗
这个，很难说。
一般来说，不是选好人后再去做事；我们会发现员工、包括自己的素质永远不够用，永远需要提升。
组织就是让一群平凡的人做出不平凡的事，很难集合一群天才来干活。
不过，丰田确实对选人非常的重视，标准严格，同样，它也培养了大批的人。
搞精益生产，真的像做菜一样，必须等到一切都备齐了才能下锅吗?
以上是另一个贴子里老兄所说的！
有个小建议，是个题外话，大家可能会说我，但我还是说一下，就是大家应该去看一本书《圣经》，因TOC的创始人是以色列人，大家都知道以色列人是守安息日的，也就在周五太阳下山时到周六太阳下山这一段时间。可以说《圣经》中的‘旧约’就是以色列人所认为的圣经！看了《圣经》我想大家对西方文化会有更深的认识！大家都看到现在很多国家在开设孔子学院，西方人也在学东方文化，为什么我们不能学习西方文化呢？
顺祝大家周末愉快！下周再见。
恐怕自已是最重要的吧，在自已没有完全领会精髓之前。自已不仅仅要忍受所面临和所解决问题的压力，而且还忍受自已学习变革的痛苦。
我们眼中的别人，其实还是在自已眼中和心中的别人；我们眼中的自已，其实还是在自已眼中和心中的自已。如果这儿出错了，恐怕就没有救药了。
我们眼中的别人，其实还是在自已眼中和心中的别人；我们眼中的自已，其实还是在自已眼中和心中的自已。如果这儿出错了，恐怕就没有救药了。
感谢提醒，尽管不是太明白。已故胡适之先生有诗：年龄已近四十，心情稍稍平静，做了过河卒子，只能拼命向前。对于过河卒子，就谈不上什么错误与救药了。
高山仰止笔记之六
乌龟与兔子
《丰汽车田案例》中，作者喜欢三次将丰田比喻成一个乌龟，结小步为大步，缓慢而执着地向前。我下面尝试将龟兔赛跑的比喻用在比较TOC与 Lean上。
Lean的结果是乌龟，缓慢而持续，但过程是兔子，会经常停下来“不动”：例如没有形成共识前，不动；问题没有解决好，不动。
而TOC中，结果是兔子起步的上升，然后是一段时间的兔子睡觉（平稳不再上升，步骤一到四）；然后又是兔子起步….。有趣的是TOC的实施是“乌龟与兔子的接力棒”：CCR是条水路，选手用的是乌龟，缓慢但永远不停地游；而非CCR是旱路，选手用的是兔子，兔子要么跑，要么在河边等乌龟。在TOC的名词学中，这有一个小鸟“毕毕”，它的哲学是“有活干拼命干，没有活干停下来”。
相信用龟兔来比较TOC与 Lean，我可能是第一个，只希望没有冒犯两大学派。
分析的比较精辟。不但中国企业，中国的社会，家庭，学校和
政府等都应该学习丰田生产方式中的思想精髓。
再推荐一本书《价值流图析》，已有家人上传过的。
因为丰田模式的两本书中，没有详细的价值流图的说明，结合这本书则可以更好地掌握价值流图，也可促进对LEAN的认识！
LZ的龟兔说的很好，还提到了TOC中的小鸟毕毕，真是一只很棒的鸟儿！在现实中，相当多的管理者是不可能让员工闲着的，所以毕毕在很多工厂里注定是个郁闷的笼中之鸟。
另外在丰田公司里，很多情况下，确实是以龟为主，但也有不少兔子的事发生，还是一句话，不管有多大的改进，丰田还是苛求稳健！
对不起，晚上才有时间上传，部分资料。
"换句话讲“成功”是难以复制的。因为建立一种文化是困难的。书中丰田不相信空降一把手，也另外一个方面说明了LEAN是不容易在一般企业导入成功。"
最终的结果，都还是纸上谈兵而已。
"换句话讲“成功”是难以复制的。因为建立一种文化是困难的。书中丰田不相信空降一把手，也另外一个方面说明了LEAN是不容易在一般企业导入成功。"
最终的结果，都还是纸上谈兵而已。
请原谅，我没有表达清楚自己的意思。我的意思是，我们都习惯认为“企业文化”是一切问题的解决方案，而现在“企业文化”本身就是一个问题。所有我们要强调实证、讲究逻辑。只有这些，才能找到大多人都能掌握的方法。
附件为TOC方面的参考材料，请各位查收。这些材料有两个缺点，是英文的、非常贵。对一个致力于TOC研究的管理顾问来讲，这两个obstacle的逾越应没有问题。https://toc-goldratt.com/store/home.php?cat=1&page=1
对谷中的大多人讲，只是想了解一下TOC是什么，个人认为博士的四本书足够。你可以在网上搜，好心的家人已经做了PDF格式
https:// search.dangdang.com/search.aspxkey=TOC&selbook=0&selmusic=0&selmovie=0&key1=&key2=&key3=&key4=&key5=&mode=&catalog=
高山仰止笔记之七
迁就的地位
分析TOC的五步骤聚焦five focusing steps。第一步骤是“找”制约因素（Identify system constrain）；第二步是“挖”尽制约因素潜能( exploit constrain –make the most out of)；第三步是所有资源迁“就”制约因数( subordinate everything to above decision)；第四步是“松”绑制约因素(elevate-invest additional capacity of constrain)；第五步是回到第一步( go back to step1)。
但在实施中，我们常常会越过第二步，而直接跳跃到第三步骤。由于这个原因，在导入ＴＯＣ时，我们没有取得“兔子跳跃”的产出，而变得急躁不安。迁就（subordinate）过程是非常费时间的，而没有第二步的“兔子跳跃”业绩，TOC专家是非常难以赢得客户管理层的信任与支持。
如何“挖尽”－exploit？从书中你发现lean中有非常实用工具与方法。看CCR停了没有？CCR前面的buffer 够不够? CCR前的buffer中有没有次品（浪费）？CCR的快速修理与安全维护？CCR操作工的素质？
为什么会“跳”？传统“缓慢的小改进最后会积累成为大增长”的错误观点（lean也持这种观点）；第二就是对“整体流程”理解不透。
如何避免“跳”。一步一步，没有系统稳定，改进只是一句空话。挖尽CCR，保持系统稳定，期待产出的一次跳跃（有好几次挖，就要有多少次跳跃的期待，不能幻想一次挖尽，否则会带来系统的高度不稳定）；在保持系统稳定，再迁就(subordinate)层面的问题。
用TOC的逻辑研究Lean，发现lean所追求的并不是“高不可攀”的境界；用Lean成熟与方法来验证TOC逻辑，发现TOC其实只是我们日常生活的一部分。
对不起，我写错了。其实我学习的就是您讲的这本书，欢迎讨论。
楼主的起点很高，确实有些“抬头仰望帽子落”的感慨！
我近来在粗略研究《授渔：TOC与LP的逻辑分析方法对比》，这也是我偶尔突发灵感（或许三分钟热度的想法），执笔时常常有感肚中无墨水，深知要纵观市场上大部分TOC和Lean参考资料，但因工作影响而不时停止不前。当看到楼主的顶尖贴时，兴奋不已。我会持续跟进此金贴内容，希望与楼主多多探讨、多多请教！
下面是我的草案思路，请不吝赐教！
以“问题分析与决策”的严谨的步骤程序为纵向脉络；以针TOC及Lean思维逻辑和企业中层管理“拍脑袋”式的决策思维对比作为横向展开。侧重于可操作性、决策模型和分析工具。
[em04]高山仰止笔记之八
浪费是什么，Lean与TOC
第三章《拒绝浪费》中，列举出了八中形式的浪费，为了记忆，我尝试将这八种形式再归类是为：成品过剩、再制品过剩、不必要的短拨与运输、次品返工、员工潜力没有充分利用（时间与智力）。将浪费能分成这么多具体的形式，日本人精神实在是令人佩服！作者认为产品过剩是所有浪费的最根本原因，为什么呢？八种形式之间的逻辑关系何在？如果是TOC的人，他一定会画出一个CRT图，让你心服口服。
做顾问的人与办工厂的人就是不一样！
在TOC看来，市场缺货才是最大的浪费！无法满足市场，导致客户转向竞争对手，企业无法提高有效产出（T）。什么是缺货？不是讲合适产品在合适时间与合适地方吗，它的反面就是缺货。博士最近推出的可行愿景（Viable Vision），品要求在4年之内将企业（当然是符合他模型的企业）的利润做成今天的营业额这么大，如果只从减少浪费入手，肯定是无法实现的。
思路不同就有两种方法！
导致市场缺货的原因是什么？TOC认为有两个原因：售点销售变化大，预测难准确；以预测为基础的传统销售方法。虽然无法提高预测的准确性，但我们可以改变传统的销售方式，在此逻辑基础上，TOC设计了不少模型。
以“问题分析与决策”的严谨的步骤程序为纵向脉络；以针TOC及Lean思维逻辑和企业中层管理“拍脑袋”式的决策思维对比作为横向展开。侧重于可操作性、决策模型和分析工具。
[em04]载得杨柳千万棵，定叫春风过玉门！这不，又有一春风过来了。
你的选题方向我非常感兴趣，如有一丝顾虑的话，就是这个题目太大了。我不太了解你的“纵向脉络”与“横向对比”的含义，可否写一篇文章举一个例子。
我的帖子属于个人读书笔记，只是些小杨柳。你是要“成林”的，气势令人羡慕。
期待大作，万望坚持！
丰田的DNA是“真正的学习型组织？这句话不错，但是
我看是先有TPS后才有学习型组织的。这是个先后问题。
TPS≠精益，我认为不能把精益和TPS混为一谈，TPS（日本式的）最佳实践是汽车行业，而精益（美国式的）的范围更广，几乎所有的行业都适用。
请原谅，我没有表达清楚自己的意思。我的意思是，我们都习惯认为“企业文化”是一切问题的解决方案，而现在“企业文化”本身就是一个问题。所有我们要强调实证、讲究逻辑。只有这些，才能找到大多人都能掌握的方法。
同意！
没有传统那来的文化？我以为文化的建立是需要时间的，是需要通过不断的刻苦的实践慢慢地养成的！“丰田公司花了几十年发展出精益的文化，以达到今天的境界，但是该公司迄今仍然认为他们才刚开始了解丰田模式”（P14）想想这是一种什么精神，我们今天的管理缺的就是这种能够静下心来，认认真真、扎扎实实地去学好做好，这也许是“持续改进”最好的注解吧！
另：仁推荐的书值得一读！
我个人觉得:
TOC对事不对人。发现了障碍就搞定它。
lean对人也对事，都有各自的好处，比如说楼主说的一件流就必须要TOC去做line balance!
个人觉得两个相辅相承才是道吧！
我个人觉得推行TOC和Lean,此人需要霸气和柔性，无霸气不足以成天下，无柔性不足以成英才！
不好意思，这两天我继续笔记，原因是将我的几篇文章整理一下，发表到在EMKT.COM.CN上。马上就开始！
1．一位营销总监的一小时 http://www.emkt.com.cn/article/310/31099.html
2．销售管理的新思维系列之－
－一位生产总监眼中的销售管理 http://www.emkt.com.cn/article/311/31134.html
我个人觉得:
TOC对事不对人。发现了障碍就搞定它。Lean对人也对事，都有各自的好处，比如说楼主说的一件流就必须要TOC去做line balance!个人觉得两个相辅相承才行。我个人觉得推行TOC和Lean,是道吧！此人需要霸气和柔性，无霸气不足以成天下，无柔性不足以成英才！
好一个霸气与柔性！ptttty晚上23：18份不睡觉在研究问题，在这种精神面前什么都不重要。我认识的toce （TOC Expert，都是一些文文静静的人),除了英文比我好之外，看不到他们有什么过人的特点。
个人认为，一种方法如果“只有特殊材料制成少数人才能掌握”，这种方法一定是艺术，而不少科学，一定讲究是灵感与技巧而不是注重流程与逻辑。AEP的只做两个字cc, constructc the plan 构建方案;communicate the plan 建立共识。遇到问题一定就举起白旗，让团队成员来帮助。
受益匪浅
影子丰田:隐蔽在丰田背后的攻城者http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=162,107682,0,0,0,0,0,0
看上面这个贴子，会加深对丰田及精益的认识，里面提到一句话：丰田坚持的“彻底杜绝浪费”和“只生产能卖掉的汽车”就是这种思想的典型体现。
精益里的彻底杜绝浪费，我想地球人都知道，采用了价值流图的分析方法！这不必多说了。
只生产能卖掉的汽车则是里面大有玄机，上面这个贴子可以给大家一个交待了。有三个关注点：只、能卖掉的、汽车。而多少企业既生产能卖掉的产品，也生产不能卖掉的产品；从中也可理解拉式生产的必要性了。也可看到丰田及精益里，绝少提到如何销售的内容！
虽说精益思想已推广到服务与销售等各种行业，但对于销售来说，TOC，还是我目前所知道的，最具操作、简明易懂的方法。
随着知识面的增加，也有点认为TOC有新瓶装旧酒之嫌，我还是喜欢其可操作性、易懂性。
精益的精髓：不是简单的杜绝浪费；我想还是加快了速度，有效的速度！
用我们平时所说的词就是：快速有效！
引用大野耐一在1988年对他当初试图达成的目标所说的一句话:
我们所做的,其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这段期间的作业时间,由此消除不能创造价值的浪费,以缩短作业时间.
可以说这就是精益的起点.
楼主怎么不说话了?
还是想多听听你关于TOC的心得!
约束理论初阶，请点以下链接，想信对大家有用！
http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,23225,0,0,0,,0,0
在家里呆得越久，越发现家里高人的多啊！
是个自学的好网站！
我单位是某部位下属的商务咨询公司，有项目，急寻管理咨询部负责人，要求有四年以上从业经验，可以独立运作项目，有团队精神。有合适人选可与我联系，我的MSN是weixiu_su@hotmail.com
好家伙，到这里来挖人了，真是个好办法！
有宁波的没有啊，我倒喜欢做顾问、咨询、培训的工作。
当然 现在还是考虑兼职啦。
仁兄，对不起！没有继续将文章比较写好，有点对不起，其实我每天都在谷中。我马上就会好的。《销售与市场》杂志，要我将《销售管理的新思维》的文章于在5－1前写好，发过去。现在，我正夜以继日忙这个事。
上周，我将自己谷中的两篇文章整理了一下，发表在emkt.com上，才惹出了上面的事。
仁兄，对不起！没有继续将文章比较写好，有点对不起，其实我每天都在谷中。我马上就会好的。《销售与市场》杂志，要我将《销售管理的新思维》的文章于在5－1前写好，发过去。现在，我正夜以继日忙这个事。
上周，我将自己谷中的两篇文章整理了一下，发表在emkt.com上，才惹出了上面的事。
大哥，我是小弟，还在奔四呢。
叫我小弟就OK了。
喜欢看你的销售方面的另一贴。
我所在的公司现在正处于困难时期，从你这里汲取了不少东东放在论坛里，也算是对公司尽点心意吧。其实我想去搞汽配，但在公司困难日期走人，可又不忍心啊。可在公司里却是有劲又使不上了。也在困惑之中啊。
看过TOC,想更进一步了解不知有没有相关的培训?哪位大虾能赐教?
好家伙，到这里来挖人了，真是个好办法！
有宁波的没有啊，我倒喜欢做顾问、咨询、培训的工作。
当然 现在还是考虑兼职啦。
我是宁波的，有时间可以一起聊聊！？
我是宁波的，有时间可以一起聊聊！？
具体要求、事项，何不另外再开一贴详细讨论呢？
这样能吸引更多家人的目光，只有在相关的其它好贴贴上你的网页链接即可。你说呢？
[em07]楼主见解很深远，想是无相当了解这两种理论的人理解起来还是有难度。因为所在公司现时正在如火如茶的推行精益生产，已陆续派出几批高层去日本丰田及其它相关公司学习。从带回的资料看，丰田理念在日本整个国家付诸实践，综合几个月的感受，有如下陈述：
一，决策层。要推行精益生产，是一项长期工程。上至董事，下至一线员工，都必须理解精要。无论在财力、时间上高层都须主动付出及主动倡导，并在每项工作中传达此精神
二，执行层。通过现地现物改善、看板及拉灯求救来解决工作障碍，减少等待。在日常工作中必须执行精益理念，并切实主动执行。包括信息、指示部门与物流部门，做到无间合作
三，建立专职改善部门，进行流程管理，推行标准化流程。
四，拥有完备的信息系统（ERP）及快速更新以保证信息按质按时传递，即内部强大的IT技术
。。。。。。
请参考，谢！
感谢各位家人的支持，文章点击这么高。
半月前《销售与市场》约稿，要求我将《销售新思维》写完，我写了十几天终于写完了。写文章的过程之中，我终于体会到“文章是改出来”，“改”这个话的含义与艰苦。过去讲，不到北京不知道官小；不写文章，不知道自己文笔“差”，不知道自己的功力“低”，不知道自己体力“弱”。
想起自己在家园发表的那些所谓“文章”，没有推敲，有不少错误，有不少错别字，我宁自己都不敢看了。
再次，感谢各位家人的关注。
新解“点石成金”
“点石成金”这个成语的重点是在动词“点”上，指的是大师高超的技巧。在TOC的研究过程中，我突然对这个成语有了“自己”的认识。“点”其实是“支点”。什么是“支点”？瓶颈所在的地方就是“支点”。成员的意思在“支点”上石头就等于“金子”。为什么？没有它就支撑不了地球。
投资也是一样。现在的企业家谈到投资就是引进进口设备、新厂房。如果不考虑地皮的升值因数，这些投资如果不是花在“支点”上，对产出是没有影响。相反，如果找到支点，即使稍稍增加一点投资（如石头价值投资），但产出也会有突破性增加（黄金）。
“点石成金”的含义就是这样。
一夫挡关，万夫莫开
TOC强调的是整体产出，认为整体产出是由系统的制约因数决定的，一夫挡关，万夫莫开。一夫就是制约因素，不把“一夫搞定”，即使在其他能行千军万马也没有意义。TOC认为能够行千军万马，这是系统设计的一种浪费。TOC的逻辑之中鼓励有“跳跃式”改进。VV答应“在四年之内，将企业的利润做成当今的营业额这么大”就是一种“跳跃式”发展。
而LEAN认为，只有所有地方都要做最好，这样系统的表现才会最好。为了让处处都要最好，LEAN独创了不少方法。LEAN好像不太相信系统会有跳跃式样的改进。
个人认为：接收TOC的逻辑步骤与指标体系（T、I、OE），将LEAN的独特的实战方法，集中用在“限制因数”的改进上就好了。
美人鱼与北极雄
五一长假在家没有事做，像弹钢琴一样换电视频道。看到央视五频道的跳水运动员，人家美人鱼的体形多漂亮，难怪香港达官贵人都排队追求。多余的脂肪一点都没有，美人鱼就是lean所追求最高境界，脂肪是一种浪费，多了之后还会得各种病。
《动物世界》的北极雄与TOC有点相似。人要现实一点，企业也要一样，有几个人能达到“美人鱼”那样的身材，能吃一点就多吃一点，谁知道没有明天有没有食物？脂肪就是剩余产能，要用它来保障“冬眠”这个Murphy 的攻击。当然“脂肪”也不能过多，多了就容易得各种病，但没有“脂肪”是不行的，尤其是关键部位的脂肪，否则会冻死的。
企业面对的环境，不可能有“美人鱼”那样好，大多与北极一样恶劣。留点脂肪，身材虽然差点，但留有余地。生存最重要，能不能被香港的达官贵人看上搞点绯闻，对于北极雄来讲无关痛痒。
于五一长假
呼！我也来了，无名无才小辈一个！
来到家园，常大哥是我第一“跟踪”的，我才知道家园的，一进来，才觉的自己来的太迟
高手甚多，像来到果园的爱吃水果的孩子！
期待继续！
楼主的起点很高，确实有些“抬头仰望帽子落”的感慨！
我近来在粗略研究《授渔：TOC与LP的逻辑分析方法对比》，这也是我偶尔突发灵感（或许三分钟热度的想法），执笔时常常有感肚中无墨水，深知要纵观市场上大部分TOC和Lean参考资料，但因工作影响而不时停止不前。当看到楼主的顶尖贴时，兴奋不已。我会持续跟进此金贴内容，希望与楼主多多探讨、多多请教！
下面是我的草案思路，请不吝赐教！
以“问题分析与决策”的严谨的步骤程序为纵向脉络；以针TOC及Lean思维逻辑和企业中层管理“拍脑袋”式的决策思维对比作为横向展开。侧重于可操作性、决策模型和分析工具。
[em04]热烈期待。
精辟，佩服
仔细学习了感谢你呢!
有机会向你当面请教!
最近也在学习TOC的
楼主说的好,谢谢精彩的分析
其实LP相当于共产主义,完美主义!
TOC等同于社会主义初级阶段,允许百花齐放!
楼主说的好,谢谢精彩的分析
其实LP相当于共产主义,完美主义!
TOC等同于社会主义初级阶段,允许百花齐放!
TOC理论和老毛的矛盾论很相似:
任何系统都存在约束 VS 任何事物及其发展的所有过程都存在矛盾----矛盾的客观性\绝对性;
系统中的约束总是不断变化的 VS 事物发展的不同阶段,其主要矛盾是不同的----矛盾的相对性;
LP---TOC 可能小日本早就看透了TOC的哲学内涵,不当一回事!
但对现在中国制造业来说确非常有借鉴价值,毕竟国家的文化还是差距比较大的!
想想真是非常有意思!
TOC理论和老毛的矛盾论很相似:
任何系统都存在约束 VS 任何事物及其发展的所有过程都存在矛盾----矛盾的客观性\绝对性;
系统中的约束总是不断变化的 VS 事物发展的不同阶段,其主要矛盾是不同的----矛盾的相对性;
LP---TOC 可能小日本早就看透了TOC的哲学内涵,不当一回事!
但对现在中国制造业来说确非常有借鉴价值,毕竟国家的文化还是差距比较大的!
想想真是非常有意思!
常青兄，人生难免高低潮。
相信自己，加油!
[转帖]读《七个习惯》之三：失败是什么？
http://bbs.21manager.com/dispbbs.asp?n=178,195251,0,0,0,0,0,0
丰田模式,学习的人很多,可有哪家真正学成了呢?
所以丰田模式只属于丰田.
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