作为一个拥有20家分子公司的集团公司，董事长聘请了我们做企业的KPI绩效管理系统，KPI在总公司推行的比较顺利，但是到了分公司，分公司的总经理的支持力度和态度都不够，做为一名实习顾问的我，又被派去此分公司常驻，以此来督导分公司领导对KPI实施的进程。 也许这里面有很多原因，每当我找到领导，让他一起参与我们关键指标的讨论的时候，他总是会有很多‘更重要的事情’，表面上很支持我的工作，但是他只是把KPI的推行作为一个任务来完成，而且自己还不想出力。 请问各位同仁，遇到上述情况，你们怎么解决？谢谢！
先为你咨询一下:
1、开展咨询业务既要懂公司政治，又要远而观之；2、最好先从总经理那能学习他的治理公司的东东，并为其光大之；3、切实从帮助总经理的角度，推动业务开展，将短期能见效的东东先做
我是来学习的。
先迂回一下，先不要谈KPI，获得可沟通的信任是第一位，多沟通了，总公司和分公司的利益关注点就会显现出来，再可能做后面的工作。
大哥,你好!我觉得你可以闪啊,到别的公司去啊!
[em07]兄弟，很多事，是事在人为，只有先做人后做事，要让分公司的经理跟你做朋友，都是在外面混的，
如果你们成了朋友，还不好好的支持你，再就是跟他把利益好处讲明，对他的业绩也是有帮助的，再就
是适时的保持一下你的神秘性，多与上级沟通，但是不要告状，拿出你的做人的气节，让分公司的经理
认可你。
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