“这是什么会议？居然有这样的员工，在会议时谈话一言不合竟然拂袖而去。”主持会议的李副总经理感受到非常挫折。 “为什么这些人这么不尊重我的职权和职位呢？”
李副总经理今年33岁，他的工作单位是一家具有法国政府背景的投资公司，这家公司3年前在中国北京成立了办事处。北京办事处一共有12名工作人员，总经理由一位法籍的投资专家担任。他的年纪比李副总经理大一岁，由于法国民族的浪漫色彩，这位法国总经理似乎也不例外，为人乐天平和、易于亲近，他在工作的动力和速度上仍保持着法国人的作风。法籍总经理除了对总部汇报工作状况，还担任一个“象征性”的角色，公司需要他出面拜访重要领导时，他会全力配合，藉以增强公司的可信度。办事处有7位首席投资顾问，3位分析师，这些员工具有高素质的专业水平，年纪都在28岁至32岁之间，在组织扁平的状况下，每位员工的工作，都有很大的自由空间。
最近，李副总很烦。公司内部氛围开始与过去有着明确的不同。这些首席投资顾问的主要任务是拜访政府单位和大企业，协助他们规划投资及理财以创造更高的效益。由于每位首席投资顾问各有不同的渠道，有时，会有两位不同的投资顾问对同一个客户单位不同的人做出重复拜访。当业绩产出时，那些过去曾拜访过同一客户而未“落单”的人就想分一杯羹。可是公司有制度，对最后“落单”的顾问才能核算他的业绩。虽然顾问间的矛盾并没有日益激化，但是闲言闲语也让李副总不愉快。另外，首席投资顾问在日常工作的衔接中与分析师产生了某些矛盾，有些首席顾问在晚上七八点才将所写的报告交给分析师，希望他们能在半小时内提出意见，分析师曾经向他投诉某些投资顾问的要求极为过分，十分不尊重他们，经过李副总的婉言相劝，虽然分析师的情绪暂时得到舒缓，可是不满的心结还是存在着。
李副总的领导风格是属于温和型，他不喜欢与团队成员发生面对面的冲突。他也意识到在这个行业里，这些首席投资顾问是一种极为稀缺的人才，要想培养这些人才很不容易，更何况中国的金融行业生机勃勃，有才干的人才可以面对很多的职业选择，只要有人离职，公司内部最伤脑筋的人还是他，因为从招聘到培训、培养、成熟到能够单独作业的顾问，若无一年半以上的岁月磨练根本无法竟其全功，李副总告诉自己，在面对员工冲突时忍一时之气，就可免两年的操心。李副总的忍耐也有其限度，现在他常感到无奈、焦虑和挫败。
「分析」
许多外商在中国境内所设的办事处，其公司文化常具有国外投资方的色彩。大部分的金融性质办事处的员工特性为：年纪轻、高学历、具有专业知识背景、有主见而且在国外深造过，属于海归派。这类办事处基本上组织扁平，每一位员工都可以与管理层、领导层密切地互动和交流。在这种环境下，领导人依据其职位上所赋予的权力运作业务时，常常会觉得力不从心。因此发挥个人影响力就成为领导力中一个非常重要的支柱。
在工作中，员工以完成公司赋予的目标最首要任务。员工与管理层在办公室的互动中，话题自然以公务为主。这种仅谈论公务而未能在情感上与员工之间有着更好地连结就会造成就“公事”而论“公事”。
话虽如此，不能忽视的是，员工上岗时除了物质的收入外还有精神上的满足。在扩展人际影响力上，首先必须让员工在认同感、归属感、重要性上能够获得满足。经理人应在互动基础上与员工产生正向情感的连结，让员工感受到他们在工作中有价值，得到尊重。由于中国文化表达上较为含蓄。人与人之间的交流互动常常无法立即产生正向的连结。
人际影响力是一种需要有意识地去运用某些人际交流的原则而创造出的。在每次的互动中，对方能感受到他在一个正向积极的氛围之下，他对自我的形象和认知感觉良好。好的人际影响力意味着在双方的互动交流中能够激发出人性中美好的一面，而恶性的人际影响是在负面氛围的状况下会激发出对方的人性丑陋面。
美国汽车大王亨利。福特有一次和他的朋友在共进午餐时，突然提出了一个问题：“谁是你最好的朋友？”参加宴席的知名人士纷纷讲了几个自己最要好朋友的名字。亨利。福特没有表示任何意见，他信手拿了一张纸写上了经典的有智慧的一句话：“你最好的朋友是能够将你内心中最好的东西引发出来的人。”同样的，在职场中若能够将团队成员最好的一面引发出来，团队成员会得到归属感、成就感。他们更乐意在正向的氛围下对领导尊重并能完成绩效。
李副总经理具有“温良恭俭让”的特质。他不愿意在言词上与年轻团队成员发生冲突。他非常了解，当双方意见不和发生严重争执时，都会波及情绪的起伏，事后自己会感觉疲惫不堪。依据他的经验，员工辞职意味着一连串的烦恼和琐碎的行政事务，不管从招聘广告的刊登、过滤应聘者资料及面试、二次复试，都非常的繁琐。在招聘过程中有些素质好的人在第一次谈完话后，通知第二次的面试时，常常得知对方已另有高就。优秀的人才实在非常欠缺，犹如钻石般的稀罕。找到合适的人真的不容易啊！李副总抱着多一事不如少一事的原则，他对那些不满意的现象干脆就睁一只眼闭一只眼了！
李副总的领导风格造成了他与团队成员互动时呈现出一种特定的“彼进我退”的形态。他欠缺解决办公室中团队成员的偏离行为的能力。长此以往，势必造成在组织中产生一种领导人不乐于见到的不良惯例和文化。公司的运作也会遭遇到各种挑战和困难，何况员工不满意的负面态度也会在抱怨中传染给他人。每次员工的抱怨都强化了他们的不满、沮丧或抵制，最后导致员工的离职，这些后果其实都是管理层所不愿意见到的。
「解决方案」
现代职场中，改正员工的错误及让员工负起责任是领导人的工作。当员工的行为偏离了组织所期望的表现后，相关的领导就应该在第一时间内与员工谈话，给予反馈，让员工了解到他的行为已经偏离，对组织的目标与发展会产生负面的效应。而且必须让员工了解企业组织决不能接受这种行为的偏离及发展。
要想改正员工偏离工作绩效时所呈现出的态度和行为，经理人在处理问题上，首先必须具备良好的沟通能力。想达到谈话反馈的良好结果是非常重要的。
当员工在开会时拂袖而去，经理人应给予员工反馈，在准备给予反馈时，经理人必须理性用事：
◆ 处理这样的事件时，避免用负面的情绪和员工交流，因为这只会增加员工的防卫或挫败心理，经理人谈话的目的是要他改正错误的行为，而且得到承诺，保证日后不会再有这样的状况出现；
◆ 顾及员工颜面，以个别谈话为主；
◆ 说什么及怎么说才能让对方消除抗拒心并乐意与经理人合作。好的问题能引导出经理人所想要的答案；
◆ 给予对方解释的机会，因为经理所看到的事实可能不是真相；
◆ 聆听，听出话中之意或所含的情绪；
◆ 结束谈话时，能得到共识，员工同意改善他的行为；
◆ 取得对方的承诺，保证日后出现类似的情境，员工能采取不同的作为。
此外，应及早通知对方会面时间，避免突袭式的会谈和意外。有些重点也需注意：
◆ 谈话时要建立和谐氛围。建立和谐不但是在调适自己心中不愉快的情绪，同时也是一种“破冰”的行为。因为在友善和温和的气氛中，人们比较会接受建议：
◆ 指出对方偏离绩效的行为，此时最重要的原则是：对事不对人，谈话切入点可自偏离行为会产生的后果将对当事人日后产生何种影响，会在别人心目中造成何种印象、对他个人未来前途的发展是否有帮助等等主题切入。
◆ 在谈及行为偏离时，需很具体。告诉员工必须要达到的绩效评估标准、公司在建立公司文化时对员工行为的要求，同时在语气上肯定他、相信他一定能做到。最后，让他在离开办公室时满怀信心。
李副总经理的温和个性正适合这种柔性谈话，这种方式的沟通反馈若能顺畅进行，那就是情商的表现。至于在首席投资顾问和分析师之间的工作衔接部分，李副总经理采用上述方法也会产生理想的结果。当然，李副总经理需具备时间管理的知识和能力，能够用“工作优先排序”的观念要求顾问改进。
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (http://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |