关于TOC的一些没有检验过的想法 - 栖息谷-管理人的网上家园

我从去年年末在家园初次接触TOC，经过了对TOC的认真学习之后，深深的为其宏大而渊博的理论框架、现实中的巨大作用而惊叹。同时在学习和思考的过程中，我也有了一些不是很成熟的想法；之所以说不成熟，是因为自己还没有工作，没有机会检验我想法的正确性。甚至可以说，这些想法有的不仅不成熟，甚至只是狂言而已。但是，仍然想贴出来，希望大家指教——毕竟，这也是我学习TOC的一个总结吧。希望大家勇敢拍砖，先谢谢啦！

PS：其实这里面的内容作为求职信发出去了，就是不知道这样好不好，心里没底……

德鲁克（Drucker）在《管理自己》中提到回馈法，以及《第五项修炼》中的“时滞”概念，都是与某种差距——改进活动中设定的目标和实际上最终达到的结果之间的差距——相联系的。在TOC改进活动当中，也应当认真考虑这个差距，因为这个差距的存在，说明一定是哪里出了问题。对比一下《哈佛商业评论》中的一篇经典文章：破译丰田生产方式的DNA，文中提到，当Ohda先生看到改进项目中存在这种差距时，反复提醒员工“对基本假设置疑得不够深入”，而且“这次改进活动称不上是一次真正的实验”；而在TOC中，虽然根本上来讲，整套思考体系就是对基本假设的挑战，但是聚焦五步骤中忽视了这种差距，只是强调持续改进，没有考虑反思检讨的重要性，未免有些遗憾。

愿景与目标，可以说是TOC体系中的根本所在。愿景与目标，也是比战略更高的存在。对于个人的愿景与目标，谈论的已经很多。Drucker在《个人的管理》中问：“凭什么不被人忘记？”而在《高效能人士的七个习惯》中，科维（Stephen. R. Covey）也提出了“自我领导”要优于“自我管理”；同时，科维认为，“自我领导”一定要以“原则”为中心。这种说法，对于企业也很有借鉴意义。从TOC体系来讲，一定是少数Core Problem造成了绝大多数的问题；Goldratt博士讲，系统愈复杂，它固有的简单性就愈强烈；这其实也就意味着，企业也应当以原则为中心，并以原则为中心来构建整个企业架构，领导企业。

这种以原则为中心建立组织架构，有一个最有说服力的存在：那就是美国。所有美国的一切法律，都是从宪法引申而出；而美国宪法，其实只是一些原则——而非具体的条例。现实会变，法律也可以变，但是，国家的原则不可改变——顶多只能加一些修正案。这些原则，可能看来不完善，但是能在运行中不断完善，而且让人有充分的解读空间，美国的强盛，以原则为中心的宪法，功不可末啊。

企业也有成功的案例：斯隆（Sloan）时代的通用汽车。是斯隆，使得通用一举超越“只要是黑色”的福特汽车，成为美国汽车业的霸主。斯隆如何考虑企业架构？斯隆如何考虑企业战略？而斯隆正是通过学习美国宪法，得到了对这些问题的很多灵感。可见，以原则为中心，对于企业也是行的通的。

对于TOC来讲，有什么启示？我还没有看过《可行愿景》这本书，但是，我认为，TOC未来可以考虑以原则为中心，为企业立法——这才是机构永续生存的根本。

这是在《决不是靠运气》中，提到的两个必要条件之一。什么是需求呢？如何发现需求？可以参考现在相当热门的“破坏性技术”(Disruptive technology)理论，这个理论中所谓的未来利润点，其实就是产品的瓶颈而已；瓶颈在哪里，再考虑整个供应链中谁更有伤害力（吴思说，历史是伤害力的游戏，企业运作也是这样，不然为什么有博弈论呢？），那么，未来的利润就会流向哪里。如果企业能看到这点，同时“不区分人力而区分市场”，“即使我们在一个部分市场已经有绝对领先的优势，也不应该拿下这整个部分”（这个我不明白为什么），“小心的选择进入市场的不同部分，而这些部分同时衰退的几率必须很低”，这样就会对如何能总是满足市场需求，提供一些帮助吧。

此外，现在已经越来越重视技术创新，而TRIZ理论更是教人如何创新；在管理学界，也出现了“蓝海战略”，强调“价值创新”；如果能借鉴TRIZ理论的研究思路，研究“价值创新”的案例，形成TRIZ理论中那种表格形式的创新激发方案，也算是教人如何“无论现在或者将来，都需要满足市场的需求”，算是伟大的理论创新、实践创新了。

因为逻辑树图都是基于显而易见的常识，那么，都可以用来进行有效的说服，让别人不停的说“是”，这在《决不是靠运气》中，也有相应的故事。

FRT可以用来检验企业面对未来变动的能力。可以用FRT，来起到《第五项修炼》中提到的“情景企划”的作用：考虑当前的企业状况，再加上未来环境的巨变，企业会变成什么样子。通过这种方式，可以让人信服的看到企业的诸多弊病，产生改变的动力。

TOC与TPS最大的差别在于：TPS有丰田这个标竿企业的示范作用，能在丰田这个企业中不断改进，而TOC没有。有长生不衰的标竿企业，所以TPS能长生不衰；而只要丰田不垮，TPS终究会进步。这种差别，可能也是大多管理新思想只是风行一时的原因吧，希望TOC不要如此。TOC一定要与企业共同成长，才有更大的发展空间。

dongley：您是我见到非常执着的人。我好像能明白（但我不能够确信）你的问题。在03－04年期间，我的心理历程与您好像相似。现在我好多了，因为有问题，我知道我能找谁去问。

aep15有一个同学，在上海听了两周之后就退出了，原因是他完听越痛苦，越不能接受这套理论。他认为这套东西严重的影响了他的思想体系－他是做lean的。越是天份高的人，越是这样，这些人到这个时候是非常痛苦的。我比较幸运，一个我天赋不高，第二个我根本没有学过管理（我是学植物遗传的）。

我能给你的建议就是－马上停止学习，除非你周围一个已经接受过TOC系统训练的人，并且他愿意有时间做你朋友。这个人最好是一个Jonanh 级别。

TOC是一种思维方式，博士是一位咨询大师，博士周围的人都是一群咨询顾问，他们使用TOC的语言交流，每年都开会TOC案例，每月博士都网络讲课（这个月是28号），他们都有自己的商业公司，博士的书本质其实是一种市场推广手段 .....TOC正如我们的栖息谷一样，它是一个群体，它是一个严密顾问组织。TOC理论在不停的演变之中，有不少东西是不对外的。所以，作为一个外人是非常难知道其内在的东西。

“以往的哲学家都是认识世界，只有辩证唯物主义才是改造世界。”这好像是恩格斯讲的一句话。我们学习理论（管理流派大师著作），要搞清搞透他究竟讲的是什么，并不是拿这个人的一句话来印证另外一个人的观点。

在学习的时候，以色列的老师（博士的助手）就要求我们要feel comfortable with TOC.

我也是看到没有人回帖，想支持一下，并没有其他意思。我的skype：chrischangqing,乐意与你交流这方面的问题，假设我知道的话。不过要提醒的是，我的级别只是初级，并没有达到JONAH级。

说之前当做我胡言乱语吧，可能我所感悟多多少少与有些朋友不在一个观测角度上。

我在尝试用目前所理解到的一知半解也不到的ＴＯＣ感觉（目前我只是初步看到关键链)．但脑子中有时却有些天马行空。

到目前为止，目标及关键链所谈核心步骤好像更适合对物质有关的生产与项目管理，可能与许多朋友一样，我在这方面的收获感觉是收益不小。但我更多疑惑的事，对动态目标关系对象的确认上，比方我们在足球场上或在某个复杂多变的情节中，要想获得直觉认知和有价值反应的关键链，答案似乎有时就非常难找，瞬间即逝关系往往更易使得我们找不到方向，或者说我们从一开始，印在我脑海中的本来就是断链(我想致少在我的思想行为中常常见到的断链更多)。

不知我讲的算不算说清楚了，如果说我的头绪有问题，那么人们常常所说解决“头绪问题”的瓶颈又在哪儿？我应该如何有效解决我所存在的“头绪问题”中的瓶颈问题？是不是可以这样理解，无论如何，先要理出头，然后一直沿这根头理到到底到哪儿，尾在哪儿，这样，我们才算理清了。如何这样说是对的，如果我们理清“头绪”与我原先的心中目标(压力)相比，在时效上满足了我的心理预期，那么是不是算是真的理清了。

以下是引用南华仙童在2007-3-25 1:23:41的发言：

我只想谈谈我的感受。

说之前当做我胡言乱语吧，可能我所感悟多多少少与有些朋友不在一个观测角度上。

我在尝试用目前所理解到的一知半解也不到的ＴＯＣ感觉（目前我只是初步看到关键链)．但脑子中有时却有些天马行空。

所以我崇拜高手也是这个原故吧。

Sorry了,有空我还是把在咨询中遇到问题和我是如何进行处理加以描述比较好,这样致少可个可比性,因为如同小说中对李查德的期望一样，我们不可能解决所有的问题，甚至事实的发生还未确定时，要找到趋向的关键链难度更大。我们能把可以专注的问题努力解决好就不错了。