♦ 出发点– 3个基本假设
A 任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦） [ 必须区分核心问题与一般问题 ]
B 局部改善并不意味着整体改善 (局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则) [ 所有局部行动必须有益于系统整体业绩 ]
C 表现不佳并不意味着人的本性不好 [ 对人要予以尊重 ]
♦ 改善流程 – 3 个问题
A 改变什么？
B 改变成什么？
C 怎样改变？
♦ 思维流程-5 棵树
A 现状图
1、列出5至10项不良效应清单；
2、替至少两项找到因果关系；
3、连接所有的不良效应清单；
4、找出核心问题
B 冲突图
C 未来图
1、确定几个要达到的目标
2、找出一个大致的激发方案
3、从激发方案开始，利用“如果……那么……”的箭头，再加入一些目前尚未成立的叙述，试着连接到最初确定的目标
4、如果需要，还可以加进去更多的激发方案，直至达到目标
5、对每个激发方案列出所有的负面分支
6、为每一个负面分支找出消除的办法，并推出一个对应的激发方案加到未来图中
7、必要时重新组织未来图
D 条件图
1、确定目标
2、列出所有可能的障碍
3、对每个障碍找出一个对应的中程目标
4、对每个中程目标制订行动计划
5、根据行动计划，对每个中程目标进行排序
E 转变图
♦ 制约因素管理 – 5 个步骤
第1步，识别制约因素
第2步，挖尽制约因素
第3步，迁就制约因素
第4步，扩展制约因素
第5步，如果制约因素被突破，则回到第1步
♦ 说服流程 – 6 个层面
A 问题
B 方向
C 方案
D 负面分支
E 障碍
F 说不出的担心
♦ 解决方案– 8 个模块
A 生产运营: DBR
B 财务: 有效产出会计
C 项目: 关键链
D 物流: 拉式补货
E 市场: 黑手党方案
F 销售: 六层次
G 人员: 授权
H 战略 :“1+4x4 流程”
TOC重要原则总结
1、任何系统的表现都受制于最薄弱的环节或制约因素。因此，要提升系统的业绩，必须首先提升最弱环节/制约因素的业绩；
2、制约因素不仅制约着有效产出，也决定库存和成本的水平；
3、为了实现持续改善（POOGI），我们必须遵循下列聚焦5步骤：
第1步，识别制约因素
第2步，挖尽制约因素
第3步，迁就制约因素
第4步，扩展制约因素
第5步，如果通过上述步骤, 制约因素被突破， 回头从 第1步开始
4、为了挖尽制约因素, 我们必须集中精力于那些单位瓶颈有效产出最高的产品和服务项目(这句话好象不通)；
5、所有问题（目标与现实之间的差距）都源于一个尚未解决的冲突。要真正解决问题，必须找到一个不通过妥协打破冲突的方法；
6、冲突产生的根源往往是自相矛盾的规则或错误的假设；
7、因此, 糟糕的行为（能实现的目标更低）大都源自糟糕的考核方式。改变糟糕行为最快捷、最可靠的办法，就是去改变造成它的那些规则……
8、当我们在5步骤中被“粘”住时，可以运用冲突图等TOC思维工具，去识别究竟要改变哪些旧规则及停止哪些行动，并利用TOC或其他的改善工具，如DMAIC（六西格玛）、精益等方法，来识别应该树立怎样的新规则及应该开始采取哪些新行动；
9、TOC识别出我们对复杂系统的许多错误假设（如：资源闲置是最大浪费），正是这些假设导致了自相矛盾的规则和衡量方式；
10、我们需要一种方法，从逻辑的必要性、充分性和优先顺序等方面，去识别这些假设的正误；
11、要判断局部改善的成效，唯一的办法是看它对系统整体所带来的影响 (对销售额、成本、库存和投资等方面的影响)
注：原文有12条，但缺第5条
摘自——《TOC基本课程讲义-学员版》
| TOC制约法——用系统方法实现持续改善(附表) | |||
| 3个问题 | 5个逻辑工具 | 聚焦5步骤 | 6层抵抗 |
| 改变什么 | 现状图 | 找出 | 1、问题 |
| 改变成什么 | 冲突图 未来图 | 回头 | 2、方向 3、方案 |
| 怎样改变 | 条件图 转变图 | 挖尽 迁就 突破 回头 | 4、负面分支 5、障碍 6、说不出的担心 |
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