[原创]近一阶段在人事管理及招聘方面的困惑 - 栖息谷-管理人的网上家园

　　此前在栖息谷借用别人的ID看贴子潜水N久，学了不少东东，受益匪浅。并结合学到的东东在公司里做了一些改变，也取得了一些效果。

　　希望公司在执行力方面能够加大力度，但目前公司的中层管理人员执行力太弱，都是从基层普通员工提拨上来没多久，缺乏管理能力，部分新主管一直抱有错误思想，对于员工犯错误不闻不问，甚至包庇员工。此前也进行过一些内部培训，但收效甚微，那些主管的学习思想、接受能力比较差。

　　在内部培养遇到挫折后，我希望能够从外部招聘一些优秀的管理人员。在11月份到人才市场招聘了一次，效果不是太理想，没有找到非常合适的人员。选出的7个人到公司进行试用后，陆续辞退、自行离开，现在只剩一个销售序列的。目前人员缺口还是有一些大。

　　近来就是有一迷惑，希望能够提高中层主管的管理能力、执行力，以此加强对基层的管理。但缺乏良好的中层管理者，一些政策措施无法得到有效的执行。又寄希望于外部招聘，但随着春节的逐渐到来，人才市场也趋向转淡，没有合适的应聘者。

　　内部培养不力，外部招聘不力。那么在现在这一段时间，我到底要做什么呢？

现在主要要解决的是如何矫正中层管理人员的错误思想，他们原先的很多想法都是凭经验或者生活习惯所决定的，不能科学统筹地进行管理计划和制度实施。

我现在首先做的先是制定一套有效地管理制度，接着便是考核制度地出台了。希望借助这些制度能约束一些怀习惯，让公司地管理日趋成熟。这些都还是试行阶段，至于结果还不明显，可有一点可以肯定，就是他们地依赖性减弱了。

还有一些不足之处，也希望家人能提出更好地解决方案。以上尽是本人地拙见。

　　在06年底，我开始严格地执行公司的制度，也遇到了很大的抵触，但还是坚持下来了。现在员工对于制度执行已经逐步接受了。

　　不过还是有违反制度受到处罚的员工表示不满，我在每周例会上也强调，人性化的管理也是建立在制度的基础之上。没有制度的人性化管理就是无效的

王熙凤上任伊始，就认识到“游戏规则”的重要性，她召集宁国府各管事并宣布：“既托了我，我就说不得要讨你们嫌了。我可比不得你们奶奶好性儿，由着你们去。再不要说你们‘这府里原是这样’的话，如今可要依着我行，错我半点儿，管不得谁有脸的，谁是没脸的，一例现清白处治。”表现凤姐严格按制度控制的实例在《红楼梦》第十四回里写了凤姐处罚一迟到者的事：“‘明儿他也睡迷了，后儿我也睡着了，将来都没了人了。本来要饶你，只是我头一次宽了，下次就难管，不如现在罚的好。’顿时拉下脸来，喝命：‘带出去，打二十板子。’一面又掷下宁国府对牌，‘出去说与来升（宁国府大总管），革他一月银米。’” 如此一来，众人皆知凤姐的厉害，因而“众人不敢偷闲，自此兢兢业业，执事保全，不在话下”。有规可循才能令行禁止，保证执行效果。虽然荣宁两府事情十分繁杂，忙得凤姐坐卧不能清静，但却号令畅通，筹划得十分整肃，赢得了众人的认可，“合族上下无不称叹者”，至此“有脸者服钤束，无脸者求上进”。

你们所碰到的困惑，具有普遍性，特别是发展中的企业更是如此。

从组织的角度来说，执行力具有三大支柱：组织架构（授权系统），薪酬制度，激励机制。

从管理人员的角度来说，必须具有三个方面的能力：专业技能，概念思考力，人际关系能力。

中层主管，很容易出现年轻主管症或者老年主管并发症，要根据不同情况，对症下药。

从组织的角度来说，执行力具有三大支柱：组织架构（授权系统），薪酬制度，激励机制。

从管理人员的角度来说，必须具有三个方面的能力：专业技能，概念思考力，人际关系能力。

中层主管，很容易出现年轻主管症或者老年主管并发症，要根据不同情况，对症下药。

如果说布衣风骨和erenbuwu都是在企业高层的管理人员，那么心笑更像是咨询师了。

问题是像咨询案例那样做的话，在企业内部所牵涉到的影响和阻力就非常的大了，结果是不得不花精力去应付众人的质疑和反对，还要去小心揣摩老板的意思，到头来违背了初衷空忙一场。我不是反对做咨询，而是说那需要时机。

1、要了解公司的企业文化，尤其是潜规则。不管是好是坏，它都被很多人认定和遵循了，职场之道也好生存之术也罢都离不开它。它变了，许多情形就都变了。利或弊一念之差也，问题是我们考虑到了没有。所以需要反思我们所制定的制度和我们所采取的操作手段。

2、“执行力”这是个伪问题。你不可能把自己的标准强加于别人之上，这只不过是事后的一种托词而已。关键在于有没有做，而不在于做的是否好。只有先解决作了的问题才可能去解决好不好的问题，所以不该将做的好不好也归纳到执行力中去。否则的话是难以将事情分析清楚的。

因此不管我们的绩效考核制度怎么制定都不会有什么效果，都会遭到员工的反对和抵制的。这样很多人从根本上就不愿做，因为他感觉必输无疑（哪怕是考核下来未必真的会输）。对于愿赌服输的国人来说,我倒是觉得诧异。反思一下即是人家看不到赢得机会，那谁还会接受和遵循你的游戏规则呢？口说的公平谁信呢？你不仅管人家做不做，还要考核做的好不好，谁愿意啊？其实作的好不好实在是平常之功啊，平常不用功，考试想出成绩，不做弊就只能认罚了。能力不是被考出来的，而是被逼出来的。

能把做和怎么做解决了问题也会改善很多了，要知道很多中高层管理人员更关心自己的位子，在很多情况下不得不去操心啊，操心怎么把责任推脱掉，至于做不做，做得好不好往往是次要的问题了。所以还是先让人习惯于做吧。好与不好另外解决吧。

以下是引用jiaren650在2007-1-8 12:11:14的发言：

QUOTE:

如果说布衣风骨和erenbuwu都是在企业高层的管理人员，那么心笑更像是咨询师了。

呵呵，jiaren650，恰恰我不是咨询师。我也是某家企业的总经理室成员，不敢说自己是高层管理人员，是因为离标准还有许多距离，当然，成为一个成功的职业经理人是我的目标。

在贴子里所能谈到的只是条条纲纲，而实际操作却又需要十分详细的步骤。只有细节才能产生完美。

没有最好的管理模式和解决问题的办法，只有最合适的。就如鞋子合不合脚，只有穿鞋的人才明白。

观察某个经理人在解决问题时，是枯燥无味的，成功的方法也是十分平凡的，大多数只是常识，而不是管理科学或领导艺术的创新。互相之间不存在模仿或照抄照搬，但可以互相交流，互相借鉴，共求进步吧！

以下是引用心笑在2007-1-7 22:38:06的发言：

布衣风骨和erenbuwu都是在企业高层的管理人员吧？

你们所碰到的困惑，具有普遍性，特别是发展中的企业更是如此。

从组织的角度来说，执行力具有三大支柱：组织架构（授权系统），薪酬制度，激励机制。

从管理人员的角度来说，必须具有三个方面的能力：专业技能，概念思考力，人际关系能力。

中层主管，很容易出现年轻主管症或者老年主管并发症，要根据不同情况，对症下药。

现在全民的注意力已经完全转移到薪酬制度的完善上了。到底还是“公”字头办了“私”下的事情。

　　我现在越看这些文章，越觉得员工知道得太少，越觉得需要让员工知道，或者直接招聘有这种意识的员工。

我们目前在社会上招了两个研究生，都是在美国留学回来，对我们需要的专业背景非常熟悉，但是就是对我们公司其它部门的一些做法和工作方式，形为不能有效的认可，我们给的年薪很高，200万，工作地让其在青岛，但人家最后就是没有来，

后来和我沟通，薪金不是最大的问题，就因为其它部门的形为，哎，一个部门不能带动整个公司呀，虽然我们部门在全公司是说一不二的部门。

布衣风骨谈了这个问题,是中小企业、发展中企业普遍面临的一种状态，如何转变？这要明确几个事情：公司的发展目标和战略是什么？是否急于改变现状？如何改变现状，是潜移默化的还是兴师动众的来？

其实这种状况的产生与企业的组织架构、制度、流程是一脉相成的，如果要彻底改变只有有如下几种：

企业要发展、员工也要一并发展；如果企业发展了，而员工没有发展还是老样子，做为老板他更加关心的是企业的发展。

执行力很大程度上是看企业的文化提倡没有，看大头有没有把执行放在心上作为考核下属的一个重要纬度。企业文化对执行没有实施影响，私下实际上却奉行做事被动，不催不交，不催不慌，多做多错，少错少错的行为守则。责任与权力不能对等也应该是大的问题，自然就会产生拖拉推诿。跟踪作业，评估反馈的工作开展好了，执行就提上日程了。

您好！我刚刚看了你的贴子，我从事酒店人事管理涉足时间只有一年，我们的情况跟你所说的也差不多，特别是春节来临之即，各部人员紧缺。目前，我们也运用多种渠道去招聘，但效果欠佳，一个月下来，也没有录用几个员工，导致很多部门经理的工作受到很大的牵制，很被动。我现在也是天天在苦恼呢。

特别是我们这个小城市，外来人口少，年轻人也都一直往外流，各行各业都在打工，就业机会很多。

企业的福利待遇、企业文化及管理人员的管理水平都造成员工的流失，恰恰我们的酒店这几样都具备啦！唉！

一个企业能不能留住人，刚才楼上也有人讲了，我也很同意这种说法，“前途与钱途”；

但钱不是万能的，为什么200万一样招不到合适的人才？这可能就是前途在做怪了，外面招聘的人员更多的会在意自己的职业生涯。

做为企业的高管层，除了考虑招聘空降兵外，最主要的是内部培养，要慧眼识人。不要以为“外来的和尚都会念经”

看了楼主的话题,发表一下我浅显的想法。空降人员不成功，原因在于整体的环境氛围。我的建议为，逐渐引进真正优秀的人才与内部人员培养双管齐下。

引进外部人才，一方面可以带来先进的思想与敏感目前的不足，对目前状况起带动作用；另一方面也使内部人员有危机感。但一下子不易引进太多，毕竟外部人才需要与公司有一个磨合期，也可能会水土不服，外部人才引入太多，会引起日常工作的混乱。

内部人员的培养，这是必须而且长期需要做的事情，内部人员对公司运营状况、企业文化或一些潜规则都非常了解，如果能提高他们的管理水平、工作积极性，他们能发挥的作用与对企业的忠诚度会大得多。如果实在基础差，也可通过外部招聘的人才一对一结对子，这样一方面可以培养内部人才，另一方面可缩短外部人才空降后的磨合期。

当然，如何留住人才则是很系统的问题了，老板是关键，不要总只是看到员工的不足，而要看到员工的优点，并利用他们的长处。就如以前的门客，主人利用的也只是他们的长处而已。

学一些理念，虽然很好，但照搬是不行的。需要改良至与企业有很高的契合度才能实施。罗马不是一天建成的，优秀的企业也不是一天建成的，要具有好的心态，切切实实从最需要的实事做起，而不是把重点放在理论上。当然，文化的感召也很重要，但文化不是谈出来的，是做出来的。

执行力，各个行业有个行业的特点不一而足，管理模式也不能生搬硬套，企业文化当然很重要，毕竟是一个企业的灵魂——为虾米就没人聘我呢

建议楼主－－－给这些听话的执行力弱的主管高薪招聘位分管的副总，带些先进的管理理念和执行力冲击，打破原有的只做好人的管理思想。

不管是执行力经营模式组织形式还是经营方式,我们做的很多，我个人认为：作为一个高管应当如何去引导属下，不应在个人能力上做文章，也就是说人才开发不亚于主品开发，不要把精力把C类人员变成B类，应把精力放在把B类人员变成A类，这样做将使企业团队变得优秀。

上海学歌人力资源咨询有限公司是一家专注于为中国企业提供人力资源培训、咨询和人才服务的实战型专业服务机构。专注于解决企业人力资源问题、专注于提升企业人力资源竞争力。

　　学歌咨询由多年从事咨询的业界人士、多年从事高管的职业经理人合伙创立。已聚集来自外企、台资、国有、大型民企和知名高校的多名资深人力资源专家，并与多家专业机构和众多专业人士建立了深入的合作关系，形成了强大的外部专家库，专业和实战力量雄厚。

　　由于学歌咨询始终坚持三大服务原则——关注“消化”客户的个性化特点，但更关注方案被客户“消化”，关注方案的操作性和科学性，但更关注方案的执行及执行效果；关注客户的满意度，但更关注固化咨询效果，防止反弹——受到国内企业的广泛欢迎，尤其受到人力资源专业人士的高度认可。

　　目前，学歌咨询已为近百家企业提供了富有成效的人力资源培训、咨询和人才服务．涉及医药、化工、房地产、商业、家电、机械、轻工、IT等行业，获得了客户的高度评价，并受到媒体的广泛报道。

　　面向未来，学歌咨询将始终秉持 “专注、实效、共享、创新” 的核心理念，坚持“ 服务专业化、服务个性化、服务实效化、优质创效益、真心赢信誉” ，凭借专业优势、实战优势、服务优势、团队优势和资源优势，为企业提供富有成效的人力资源服务，以提升企业人力资源竞争力。

这种现象是很多企业人力资源部经理所会面临的。究其原因主要不外在于两个方面，一是企业最高层对人力资源管理的支持度和内部管理制度（特别是企业文化与待遇）不足；二是企业培训制度与薪酬制度没有很好的支持体系。由此，向您提供一下个人的粗浅意见，如下：

一、加强对公司高层人力资源管理在企业战略中的地位与作用的宣导，并加强你的工作，让你讲的体现出它的价值；并最好能在作中层管理干部培训时，高层也要参加；如果高层没有时间，至少你可以对每个培训选择一个专题，然后做好培训方案（明细）给到高层，最后来一个正规的培训开班仪式，这时，公司市场是一定要来的。但这也要注意一点，每个专题的选题很重要，千万不要去今天培训界说执行力，你也来执行力，而是最好避开这些来些实际就是讲执行力的课题。

二、在制度上加强中层管理干部要进行培训的机制，这可以用到绩效考核，不知你们有没有用到绩效考核，但至少是可以与年终考核奖挂钩，这是会很有用的。

四、当然，以上只是一些个人的看法，最重要的是你要根据公司的实际情况来做出你要做的。

最后，给您一句忠告：不要想外来的和尚会更听话，由你上面的文字可以想象，上层很支持你，但你所处的企业文化并不欢迎这各改变的方式。建议在企业文化上多下一些功夫。

立场不同，考虑问题的层面肯定不同。我自认为在职场中人际关系很重要，所以说情商在一定程度上大于智商啊！

这现象不只中小企业和发展中企业所有，如家电业前三之一，身居其中，也面临如楼主一样的问题，虽然层次不一样。所在部门共80人，主管级以上共12人，基本全部业务出身，现在面临的问题是：

员工方面：
    消极现象明显，不求上进，“当一天和尚撞一天钟”，
    惯性思维严重，与部门发展方向有脱节。
    长期积累的影响，对制度经常无视其存在。

干部方面：
    只见到忙个不停，但不清楚在忙些什么，瞎忙，忙不出效果来。
    解决问题型干部多，规划管理型干部少。
    对管理态度漠然，基础管理基本无作为。
    对部门发展的理解存在偏差。
    部分主管工龄非常长，心态较消极。
    部分主管思维到了一个瓶颈无法突破，形成一种模糊的平衡，潜意识中联合起来，抵抗变革与变化。

部门方面：
    基本上年年都说基础管理薄弱，年年说，但改善效果基本没有。
    整体管理制度框架搭建不足或不合理，制度成为摆设或者根本无法有效合理实施。

个人分析：
    1、制度建设的缺失：没有制度的保障，很多都无从谈起。即使有的做起来，也不会持续，因为没有对行为的及时反馈。
    2、没有不好的员工，只有不好的领导，“榜样”的力量是无穷，一级看一级；基础管理的薄弱关键点在于主管。
    3、绩效管理等于没有，主要表现在无法衡量、无法持续衡量和无法有效衡量。
    4、历来的不良风气的积累影响，虎头蛇尾，应付功课。－－当然这点是制度缺失的体现。

初步思路：
    1、制定游戏规则：制度的有效性，修订与完善，出发点：一是有效，二是尊重，三是创造机会，四是引导行为。注意制度间的联系，即遵守规则会得到什么，违背原则会产生什么后果，会体现在哪里，以绩效管理和监控稽查为联结点。对绩效管理，注意员工绩效与团队绩效的平衡和协调。首先进行制度建设的原因，是为后续行为保驾。
    2、初步制度框架出来后，接着进行的是对制度的宣讲与解析，为什么要做这点呢，一是部门要向员工表决心——强调今时与往日的不同，强调上述四个出发点，强调‘做’！二是没有宣讲和解析，员工会按自己的理解去考虑，还会沿袭旧的思维去考虑，这是不允许的。
    3、运用条件反射，部门层面逐步做到对“员工”有交待，慢慢地改变旧的不好的风气。
    4、对主管，设定任职周期，施加压力，部分主管在压力下会动摇，部分主管会前进，达不到承诺，适时调整。
    5、注意对员工的评估，有潜力的调整上来，利用新鲜血液带来的良好理解力和激情，突破旧有的平衡和潜意识防线。

以前“人才就是竞争力”是一种理解，现在经过这段时间，似乎理解更为深刻，而中层更为关键，无论是部门，是公司，还是集团。

当企业内部机制已经解决不了问题的时候，你就引入比你成功企业的人才吧，而且要那种在一个企业干了超过8年以上的中层！他们将是你解决执行力问题的不错选择。

不要想着外招了，你想靠这个途径解决你的问题简直有想“拣便宜”的嫌疑！！现在的人才市场充斥着大量的没有执行力，又自视甚高的“才子”“千里马”，你想才他们中选择出解决执行力的问题，估计成功的可能性不大，他们不给你制造新问题你就偷笑吧---虽然我说的有些绝对，但是事实上这些以找工作为工作的跳巢专业户很让我讨厌。