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味全公司如何從事研究發展


◇訪味全公司技術副總裁張哲朗◇



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   味全公司創立於民國42年，民國47年成立研究室。當年公司的研 究室即以自行研發「發酵法生產味精」聞名國內，後來的乳製品、醬 油等技術，則採與外國廠商技術合作或僱用外籍技師引進種子技術， 繼以自行研究發展的策略以求技術落根，民國74年起一方面再度與外 國廠商合作，提升技術水準；一方面重整研發体制提升研發能力。目 前，味全公司有60名研發人員，組織上直屬於總經理。直接研發經費 佔營業額的0.5％，若加上品管費用及技術合作、技術引進費用，則研 發費用佔到0.8％～1％。(821201)

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味全公司創立於民國42年，民國47年成立研究室。當年公司的研 究室即以自行研發「發酵法生產味精」聞名國內，後來的乳製品、醬 油等技術，則採與外國廠商技術合作或僱用外籍技師引進種子技術， 繼以自行研究發展的策略以求技術落根，民國74年起一方面再度與外 國廠商合作，提升技術水準；一方面重整研發体制提升研發能力。目 前，味全公司有60名研發人員，組織上直屬於總經理。直接研發經費 佔營業額的0.5％，若加上品管費用及技術合作、技術引進費用，則研 發費用佔到0.8％～1％。

從創業研發到制度研發

味全公司研發的成長過程，可以四個分期來加以說明。

一、創業者主導研發期(1953～1960)

味全的創辦人黃烈火先生當初創業的時候就是自己帶一張行軍床在研究室跟大家一 起做研究。當時，每次味精發酵法的實驗無法在一天的上班時間內完成，而需要二天時 間，不但員工日以繼夜留在研究室，創辦人也全程參與，與員工一起工作，共渡創立初 期的艱辛期。醬油和罐頭產品的開發，創辦人也是非常關注。

二、遊戲性研發期(1960～1980)

味精發酵法成功後，公司獲利顯著增加，產品線從原有的味精、 醬油、罐頭擴增到乳品、奶粉、冰品。

由於技術突破且生產順利，高層經營者的工作焦點，在擴充營業 據點做好銷售通路及顧客服務。加上經營順利競爭又少，新產品開發 就沒有那麼急迫，從而研發就顯得較散漫，受關照的程度降低，做出 產品來最好，沒有做出來也沒關係。反而品管單位的人也做起研究工 作來，是偏向遊戲性質的。

三、受重視的研發期(1980～1985)

民國70年代初期，同業紛紛堀起，出現很多新成立的公司，外銷轉向內銷的公司， 多角化經營的公司，跨行的公司...，競爭轉趨激烈致使獲利能力難於提升。因開發新 產 品能獲取較高利益，且跟進其他公司成功的產品分食市場大餅成為當務之急，公司的研 發重新被重視。由於研發的長期消極被動，一下子要配合經營的需要，倍覺研發能力的 薄弱，因而規劃研發體制的改善，以提升研發力。　　　　　　　　　　　

四、制度化研發期(1985～ )

民國75年研發体制開始改善強化，全面步入制度化研發階段。為改善研發體制，民 國74發專家（他們的研發部門有300人，100多位博士）為我們的研發体系診斷補強。共 聘他4年來進行改善對策。他的推動方法是要我們共同參與，他則從旁協助指導，使我 們 在共同改善工作的過程中獲益良多，步上制度化的研發。我們聘用專家的模式是請專家 來做階段性的指導，然後自己獨立去做一段時期，再請專家補強。而不是請來一個和尚 ，全靠他唸經，這樣是無法本土化的。

對於外來的技術，R&D人員首先做把關的工作，檢討這些外來的技術是不是值得引 進？如果是值得引進，才將這些外來的技術帶進公司，這時我們R&D人員的角色就轉為 接受者，接受之後再將這些技術轉移到工廠，也就是先經過內部R&D的轉換（內化）之 後才出去，這樣的技術才會生根。這個內化過程，可以留下完整的記錄和規格讓後人追 尋，避免「人去樓空」。就像菌種一樣，各地方的菌種壞死了，還可以有原始菌種來培 養。所以味全整個公司的技術重心放在研發單位，而各個工廠的技術重心則在品管部內 。　　　　　　　　　　　　　　　

每年開發12％的新產品

在研發成果的管理上，我們訂出每年新產品佔營業額百分之二十的目標。三年內開 發的產品我們都叫新產品，如果我們設定83年的營業額中要有20％是屬於新產品，而所 謂新產品就是指81、82、83年上市的產品都算是83年的新產品，要達到20％的比例，83 年此年開發的新產品就要佔12％，因為如果按每年12％的比例，三年應該是36％，但是 實際上會遞減，而且有些產品會被淘汰。所以83年要開發12％的新產品，這樣才能達到 三年開發20％新產品的目標。　　　　　　　　　　　

不管是純粹新產品的開發，或是系列產品的開發，或是產品的改良或是改變產品的 包裝或是改變製程讓成本降低都屬於新產品開發的範圍。一般而言，新產品新製程（就 是我們說的〝嶄新產品〞）是比較少的。嶄新產品使生產線改變製程，所需時間比較長 。最佳策略就是把現有的製程做不同的東西。

新製程新產品可以看出是R&D的功勞，但是對於新系列產品的成功R&D跟營業人員 的功勞是差不多的。老闆對我們R&D沒有很大的限制。要看績效的話，主要就是看營業 額中新產品佔多少。然後以此做為努力的目標，如果公司利潤提高可以證明R&D效益， 就不必單獨提出證明。重要的是研究發展必須成為公司的文化為大家所認同。我們的主 持人也了解營業額如果要成長需要多少新產品來支持，光靠舊產品要成長並不容易，所 以他會主動要求R&D部門，我們比較幸運的是董事長本身就是技術出身的，副董事長和 總經理善長行銷和企管，董事長對技術的引進非常關心，對外面新的東西會主動評估。 副董事和總經理強調一個成長的企業不靠新產品是沒辦法支撐的，所以非常關心新產品 的開發。

採扁平式組織活用人員

在研究人員方面，一、兩年的資歷是流動性最大的，五、六年資歷的就比較不會異 動，但因為我們採扁平式的組織，由組長帶幾個人工作，不需多層呈報，比較自由也不 怕人員流動。

人員的活用是達成自行開發創新技術與產品最重要的事，一般來說，研究開發人員 ，在二十歲年代進入公司，是受教育期；三十～四十歲年代前半期，正值年輕有強烈的 工作意願，即了解公司也熟悉公司工作，是公司的收穫期；四十歲年代後半期以上年齡 者，雖然工作經驗豐富，創意與接受新科技能力將隨年齡之增加而衰退，使得工作成果 處於無貢獻期。

年輕人在公司內雖是受教育階層，但是公司必須靠這些人輸入新科技，尤其是科技 發展快速的今天，更是如此，四十歲以上年齡者，經驗豐富又具領導能力者，由他們指 導研究可收事半功倍之效；那些不善於領導或對研發工作失去興趣之高齡者，則安排退 出研究第一線，轉任相關的生產工場或業務單位，發揮他們的專長。

從研究單位引進技術

味全基本上有引進技術的觀念，所以對外面的R&D單位相當注意，公司R&D主管的 工作重點之一就是要負責外面技術單位或學校的聯繫，經常主動了解國內或國外的活動 情形。以食品業講，聯繫對象有食品研究所、生技中心及學校，我們早在十幾年前就與 食品研究所技術合作，而且每年都設定題目及預算委託他們研究。他們做的東西我們不 一定全部合用，但是能用的部分對我們就有很大的助益，所以，我們在策略上聯繫這些 單位，建立互相合作的模式。公設研究單位的好處是研究設備、人才較為齊全，與其自 行摸索，不如讓別人一起幫忙。只是這些研究單位的專長與合作模式都需加以考慮。另 外，如果非食品業有關的研究單位，我們也較沒有機會接受他們的幫忙。

工業局、國科會、經濟部科技顧問室在審查科技專案時，我們有時能參與意見，只 是食品工業跟其他的不太一樣，比如汽車共同引擎，如果研究單位做出來了，大家都可 以用，但我們食品業很少有這樣的東西，有的只有發展原料。

「吸的凍」是我們與財團法人研究機構合作的一個實例，吸的凍是食品研究所的技 術，當初他們跟經濟部提出無菌加工技術的計畫，其中一項是將果凍包裝，這是兩項舊 有技術，兩者的搭配是一種創新。當初帶回這項構想，得不到平行單位的認同，經呈報 上級單位核可後，才得以推行。

食品所提供的是關鍵技術，再加上我們的產品創意，才得以將產品上市。這個將舊 包裝舊產品結合在一起的作法，無疑是一種創新，我們不但和食品所一起列名取得專利 ，還將產品外銷日本。這個案子給我們的啟示是，政府的科技專案應發展關鍵性技術， 有了關鍵性技術，民間企業便能跟著去發展新產品。

整體來說，R&D水準要提高，第一要有好的硬體設備，第二要有足夠的人才，而且 要不斷去學習新的知識，第三要有外來的技術的刺激等。味全公司過去的R&D就是以這 樣的方式走過來。味全公司的歷史不管是醬油、味精、奶粉等大部分都是先引進技術， 然後自我發展，再引進技術再自我發展....這樣不斷的反覆進行。(徐文杰採訪整理)