[讨论]如何有效化解老业务员的“管理疲劳”？

风漂

河南安阳某食品公司孙经理来电，现在最令他发愁的问题就是业务员的管理问题。他白手起家创立这家公司七年多了，现在公司发展仿佛进入了一个瓶颈期。市场总是不温不火，当年拼劲十足闯天下的业务人员也都“一身疲惫”。许多老业务员都在凭借自己的经验与资历做事，总是不专心工作。按现有的公司管理制度还对其无法进行惩罚。同时他们又为公司发展立下了汗马功劳，而且都有着固有的网络资源，还是公司离不了的重要人物。最为严重的是，这些人员的作风也对公司整体氛围造成影响。如何对待老业务员？怎样提高老业务员的工作积极性呢？

　　“管理疲劳”的产生：

　　看完上述孙经理所描绘的“七年之痒”的苦恼，我闭上眼睛可以想象到他的焦急与无奈。这正像我在一些培训课上说的老员工的“习惯性懒惰”，或者说套用电影《手机》中的时髦词汇就叫做“管理疲劳”。其根本就是业务员在最初做业务的时候尚且能够保持高昂的士气和进取的精神，而一旦做到轻车熟路的时候，便大都会仅凭经营和资历做事，而很难再用心去做事。于是便出现了“习惯性懒惰”。每天吊儿郎当，却总认为自己什么都行。看似“一身疲惫”，其实比在创业期时玩得更潇洒。因为企业是你老板的，现在“江山已经打出来了”，你继续急你的，而他们却很轻松。

　　所以从某种程度上说，一个公司的发展瓶颈，其实就是老板的管理瓶颈，更是大部分员工的“管理疲劳周期综合症”。

　　下面我就根据孙经理所反馈的信息，重点逐一解读他的几点困惑。

　　管理制度需要与时俱进：

　　常言道：“解铃还需系铃人”。要想有效化解老业务员的“管理疲劳”，还得从管理者自身说起。我注意到在上文的反馈中有这样一句话：“按现有的公司管理制度还对其无法进行惩罚。”那么我想问一句：“为什么按现行管理制度无法惩罚呢？”由此可见，公司的管理制度需要与时俱进啊。

　　倒推回去，我相信该公司的管理制度在刚制定的时候肯定是有效的，因为没有哪家公司去制定一些没用的制度。那么，企业一天天地在发展壮大，员工也一天天地在成长，到头来却成了制度约束不住人了，这不能不说是制度的落后。因此，公司的管理制度需要更新和修订，对原来未曾预见到的管理漏洞现在要补上。随着公司交易量的增长，各业务员的销售任务也要合理地加大，使大家不再悠哉游哉，而是要绷着神经去完成更高的要求。如果看到市场已经“不温不火”了而大家还都仍可以“不专心工作”，如果眼看着大家“出工不出力”而公司却无能为力，则说明制度的压力还是不够的。

　　公司需要做好放权与监控的杠杆调节：

　　紧接着“按公司管理制度无法惩罚”的下一句便是：“同时他们又为公司发展立下了汗马功劳，而且都有着固有的网络资源，还是公司离不了的重要人物。”那么我的问题又出来了：“为什么他们最后都成了公司离不了的重要人物呢？”由此可见，公司需要对这些老业务员做好权力与监控的杠杆调节。

　　说到“放权与监控”，我在做培训的时候经常用到的三个等式就是：（减号表示“不这样做”）

　　授权＝放权＋监控

　　监控－放权＝专权

　　放权－监控＝弃权

　　那么，通过上述的三个等式可以明显看出，孙经理可能是在对这些老业务员放权的同时没能做好有效的监控。企业做到一定规模，便容易出现“骨质疏松症”，由于公司高层领导已经很难再事无巨细地去“操心和打理”，于是到了下面大家的思想便都很散。尤其是以“高流动性”为主要工作特征的业务人员表现更为突出，“各路诸侯”割据一方，自恃手中拥有客户网络资源，已经成了“公司离不了的人物”，并且时不时地还总想搞点“政变”（如向公司提出更高的要求或拉一干人马自己单挑等等）。

！(来源:OEM时代,www.oemtimes.com)

风漂

(续)河南安阳某食品公司孙经理来电，现在最令他发愁的问题就是业务员的管理问题。他白手起家创立这家公司七年多了，现在公司发展仿佛进入了一个瓶颈期。市场总是不温不火，当年拼劲十足闯天下的业务人员也都“一身疲惫”。许多老业务员都在凭借自己的经验与资历做事，总是不专心工作。按现有的公司管理制度还对其无法进行惩罚。同时他们又为公司发展立下了汗马功劳，而且都有着固有的网络资源，还是公司离不了的重要人物。最为严重的是，这些人员的作风也对公司整体氛围造成影响。如何对待老业务员？怎样提高老业务员的工作积极性呢？

　　“管理疲劳”的产生：

　　看完上述孙经理所描绘的“七年之痒”的苦恼，我闭上眼睛可以想象到他的焦急与无奈。这正像我在一些培训课上说的老员工的“习惯性懒惰”，或者说套用电影《手机》中的时髦词汇就叫做“管理疲劳”。其根本就是业务员在最初做业务的时候尚且能够保持高昂的士气和进取的精神，而一旦做到轻车熟路的时候，便大都会仅凭经营和资历做事，而很难再用心去做事。于是便出现了“习惯性懒惰”。每天吊儿郎当，却总认为自己什么都行。看似“一身疲惫”，其实比在创业期时玩得更潇洒。因为企业是你老板的，现在“江山已经打出来了”，你继续急你的，而他们却很轻松。

　　所以从某种程度上说，一个公司的发展瓶颈，其实就是老板的管理瓶颈，更是大部分员工的“管理疲劳周期综合症”。

　　下面我就根据孙经理所反馈的信息，重点逐一解读他的几点困惑。

　　管理制度需要与时俱进：

　　常言道：“解铃还需系铃人”。要想有效化解老业务员的“管理疲劳”，还得从管理者自身说起。我注意到在上文的反馈中有这样一句话：“按现有的公司管理制度还对其无法进行惩罚。”那么我想问一句：“为什么按现行管理制度无法惩罚呢？”由此可见，公司的管理制度需要与时俱进啊。

　　倒推回去，我相信该公司的管理制度在刚制定的时候肯定是有效的，因为没有哪家公司去制定一些没用的制度。那么，企业一天天地在发展壮大，员工也一天天地在成长，到头来却成了制度约束不住人了，这不能不说是制度的落后。因此，公司的管理制度需要更新和修订，对原来未曾预见到的管理漏洞现在要补上。随着公司交易量的增长，各业务员的销售任务也要合理地加大，使大家不再悠哉游哉，而是要绷着神经去完成更高的要求。如果看到市场已经“不温不火”了而大家还都仍可以“不专心工作”，如果眼看着大家“出工不出力”而公司却无能为力，则说明制度的压力还是不够的。

　　公司需要做好放权与监控的杠杆调节：

　　紧接着“按公司管理制度无法惩罚”的下一句便是：“同时他们又为公司发展立下了汗马功劳，而且都有着固有的网络资源，还是公司离不了的重要人物。”那么我的问题又出来了：“为什么他们最后都成了公司离不了的重要人物呢？”由此可见，公司需要对这些老业务员做好权力与监控的杠杆调节。

　　说到“放权与监控”，我在做培训的时候经常用到的三个等式就是：（减号表示“不这样做”）

　　授权＝放权＋监控

　　监控－放权＝专权

　　放权－监控＝弃权

　　那么，通过上述的三个等式可以明显看出，孙经理可能是在对这些老业务员放权的同时没能做好有效的监控。企业做到一定规模，便容易出现“骨质疏松症”，由于公司高层领导已经很难再事无巨细地去“操心和打理”，于是到了下面大家的思想便都很散。尤其是以“高流动性”为主要工作特征的业务人员表现更为突出，“各路诸侯”割据一方，自恃手中拥有客户网络资源，已经成了“公司离不了的人物”，并且时不时地还总想搞点“政变”（如向公司提出更高的要求或拉一干人马自己单挑等等）。

！(来源:OEM时代,www.oemtimes.com)

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