渠道管理人员绩效管理的困惑，大家有没有好的做法一起分享。

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渠道管理人员绩效管理的困惑，大家有没有好的做法一起分享。下面我把公司情况和现有的做法做个介绍：

我们公司是从电信产品销售的，公司的终端市场开发主要是通过代理渠道来实现的。我们公司按区域分设多个销售部门，其主要职能就是指导、管理、考核、培训代理渠道，每个销部门配置一个部门经理，1至2名渠道经理，公司每年下达任务给对各销售部门，由各销售部门再分解给各代理商。

我们现有的考核做法是：销售部门的考核指标：80%业绩指标，20%的行为指标（运营管理所关注事项的及时、规范、准确率方面），部门考核结果即是部门经理的考核结果；渠道经理的考核70%是业绩考核（指标与部门一致），30%主观考核项，如工作量、工作质量、计划完成率、工作态度来评估。每月考核一次与月奖金挂钩，员工奖金=部门考核结果是*员工考核结果*员工岗位系数*员工职务系数。

考核执行现状：从现有的执行情况来看，效果并不理想，渠道经理的工作粗放，无压力感，个人成长慢，难以指导管理代理商。07年起准备将渠道经理的考核指标调整侧重为过过程行为（日常主要工作内容）考核权重占70*%，业绩权重占30%（其奖金已完全与部门的业绩相挂钩），并对考核结果是分布进行限制，如果部门当月绩效结果为C级或更低，部门员工即使表现再好也不能评为A，最高只能评B，来强化团队协作的重要性。

Jonsen

考核指标的权重要根据公司目前经营情况，以及将来的发展方向定，如果公司目前需要业绩，则业绩的权重可以高一些，如果公司注重长远发展，业绩的权重可以适当低一些，这是我个人建议。

征途之路

您公司的渠道经理主要负责什么?有必要两个人吗?如果一个人做把奖金加大他是不是会更有动力呢?