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写在前面：下文是作为本土资深咨询顾问施正祥老师的一篇关于实施，或者说关于变革的文章，平实，深入。
为什么推荐方案得不到实施？
施正祥
推荐方案实施的失败可能有很多原因。下面所列举的一个清单就是对最常见的原因所作的一个简单描述。然而，一般来讲，“原因”可能是一系列原因，而不仅仅是一个原因。一个擅长实施的咨询顾问可能非常清楚其中的各种危险。通过一系列聪明、时机把握得当的问题来进行检验，咨询顾问能够把其中风险显露出来，从而进一步得理这种危险。
形成过程的质量很低：问题和方式
形成过程的质量将在一定程度上影响实施过程的质量。形成过程在三个隐阱：
分析的质量不高，观点太窄或主观性太强：问题界定的质量很差
重点放在愿望上，而不是需求上
没有详细的计划或没有考虑相应的后果：方式不够详细
分析的质量不高，观点太窄或主观性太强
如果推荐方案的形成过程所建立的基础是质量不高的分析以及范围太窄或主观性太或的观点，那么就会包含实际错误，阻碍推荐方案的实施。一个典型的情形是：推荐方案的形成过程将产生非常广泛的影响，但是完全是建立在中高层管理者观点的基础上。外部利益相关者（如客户和供应商）以及组织层级结构中低层地位上的人却没得到承认。实施的失败可能因为：逻辑本身存在缺陷，从而使得那些在实施的过程中抵制变革的人能够有机可乘。
一个比较严格的检验就是自问一个问题：谁将受到变革的影响？他们在多在程度上得到了考虑？如果那些在实施过程中将受到影响的人没有得到考虑，那么实施失败的危险就会提高。
重点放在愿望上而不是需求上
推荐方案形成过程中的另一个典型错误是：推荐方案的重点放在客户的愿望上，而不是放在客户的需求上。一个典型的情形是：战略咨询项目，在这种项目中想得到一个新的公司战略。但是，根本的需要可能同下面的事实有密切联系：客户的团队出现了严重本位主义，各自为阵，很难达成一致意见。客户也可能缺乏为自己制定战略的技能。合理的上乘战略制定过程可能会步履维艰，因为根本的需求还没有得到确认，团队的统一问题还没有得到解决。实际上，咨询顾问或能会为问题本身的要个部分，而不是解决方案的一个部分。
一个应该提出的恰倒好处的问题是：是什么促使客户产生了雇请咨询顾问的需求？这个问题的答案可能包含那些阻碍实施的障碍。
没有详细的计划或没有考虑相应的后果
在形成阶段，人们花费了大量的时间去研究客户必须采取什么行动，而很少花费时间去研究如何采取行动。其原因在于：没有详细的计划或者没有考虑相应的后果。推荐方案的形成过程花费了90%的时间去研究问题，而只花费10%的时间去研究方式。而阻碍实施过程的障碍则是90%的方式（如何做），10%的问题（做什么）。
典型的情形是：界定所必须研究行动的实施；相应的问题刚刚得到澄清，实施过程又开始了。然而，因为没有制定和协商出清晰的计划，因为没有把实施过程所可能产生的后果进行研究估计，所以实施过程很快就会徘徊不前。这样，行动规划（以及相应的细节）在推荐方案的形成和实施两个过程之间悄悄地被人遗忘了；到头来，推荐方案的形成过程是时间的浪费，推荐方案的实施则成了一场灾难，所有参与的人都感到失望，受到伤害。
推荐方案的形成过程非常重要，不仅是这个动作方式，而且还包括这个过程的内容。然而，您必须小心谨慎！分析和规划，如果太过，就可能导致瘫痪！因此，必须对形成过程中的各因素进行权衡，以便降低实施过程的风险。
变革的原因模糊/站不住脚：为什么？
在推荐方案的形成过程中，花费了在量的时间去研究必须执行的行动，这一点差不多的时候，再去研究如何执行行动。然而，将要实施的变革可能会涉及那些没有参与形成过程的人。即便这些人参与了推荐方案的形成过程，但是具体情形也可能是：推荐方案设计得很好，但是却没有对变革设定一个清晰的情境。不能为变革设定一个清晰的情境是一个通病。
另一个通病则是：为变革设定了一个清晰的情境，但是这种情境只对设定者有说服力，却并不能说服其他的人。当人们询问为什么要实施变革的时候，不要期望他们把这样一个模糊的原因当作激励自己的因素：“提升股东价值”。
精心设计的规划往往会详细地考虑不实施推荐方案所产生的后果。也就是说，用那种能够抓住实施过程涉及的人的感情的方式，把实施所带来的利益以及不实施所招致的痛苦都给清晰地表达出来。成功的实施（往往带来大规模的改善）之前常常是某种危机，这并不是某种巧合。
因此，一定要确保在实施开始之前设定了说服力强大的清晰的情境：能够引那些将参与变革的人的情绪，不但包括实施所带来的利益，而且包括不实施所招致的痛苦。完成这项目工作的一个方式就是填写所谓的利益/痛苦矩阵。如下图：
无头苍蝇综合症
使您的愿望合理化
实施
但必须警惕其他陷阱
推倒重来！
为您的愿望设定情境
没有说服力
为变革设定情境
上图所示的四种情境中，只有一个区域蕴涵着成功，其他75%的情境都是失败的温床。因此，在这个具体区域中，失败的几率大于成功的几率！认真阅读这一部分中所列举的失败的原因，您就会明白为什么实施并不是一个容易的过程，您也就会明白为什么那么多“变革”最后都失败了。
没有正确理解其中的政治格局和权力后果
我们为我们自己感到非常自豪，因为能够“超越于政治冲突之外”，采取一种高尚、专业、公正的立场。而对那些公司内部的人来说，公开谈论这些问题却常常具有很大的政治敏感性。所以，这些问题也就得不解决，而且非常悲哀的是，这又常常是实施失败的原因。这种问题常常藏得很深，看不见，摸不着，就像尖锐的石头；满怀信心的推荐方案在看似乎平静的公司海港开始起航，但是这些尖锐的石头却会把推荐方案的实施过程迎面剖开。
同样，这种问题最好应该在形成阶段得到解决，而不应该拖到实施阶段来。解决这种总是的起点是初步估测一下，谁将成为“赢者”，谁将成为“败者”。对变革实施的抵制常常来自于这样的些人：他们认为如果变革方案实施下去的话，他们将失去一些东西。如果不能确定这样一个人群，同时采取具体的计划来确保他们自己认识到和损失得到有效的管理和控制，使其朝积极的方向发展，那么实施失败的风险就会提高。
在形成阶段，如果实施所带来的人方面的后果没有得到充分的考虑，那么实施过程将会变得更加艰难。不要把这个问题看成是一个安慰工程：这不是一个善良与否的问题，而是一个有效与否的问题。
忽略了变革的心理方面的因素
实施几乎无一例外地会意味着变革。如果推行变革方案的人对那些他们认为是没有理由的反应（如否认和愤怒）不能作出自然的反应，就会产生很多实施方面的问题。
问题的另一方面就是那些实施推荐方案的人的典型经历。很多的人感觉都会从“不知情的乐观主义情绪”变到“知情的悲观主义情绪”，尤其是当实施过程变得艰难的时候。之后，他们就进入到“退堂鼓区域”：他们往往会通过缺席的方式或走过程的方式开始逃避。实施的过程开始变得步履蹒跚，最后以失败而告终。高层管理部门对那些负责推进实施过程的人所提供的有形支持仅仅是对此作出补救行动，但是悲哀的是，就是这种补救行动都没有。
有效的支持过程不到位
实施新的推荐方案几乎无一例外地会改变一些东西，要么是替换原来的，要么是为原来的提供补充。几乎在所有的情形下，都不仅需要实施方面的诀窍，而且还需要新的技能和资源。因为重点是把推荐方案实施起来，而忽略了这一点。其中，的一个典型问题是培训必要的新技能，这个问题当然没有得到充分的注意。很多实施过程依赖于项目小组。而这些所谓的项目小组通常又是草草拼凑起来的，然后“授权”他们推进变革，但是这种授权却是在没有给予恰当培训情况下进行的，如项目管理方面的培训；例如，项目小组中知道关键路线的人微乎其微。另一通常没有关注的领域是群体动态学。实施的成功通常依赖于各个小组的成功动作，然而，很多人几乎没有甚至完全没有得到这个方面的培训。同样，当群体的动态变化阻碍实施过程的时候，实施过程本身也就会踌躇不前。
另外一方面的因素就是适时控制所必要的沟通和测量。在各个实施项目推出之后，通常没有测量体系：实施的进展如何，取得了什么成绩。目标也不具有SMART特性，即：具体性、可测量性、可实现性、以结果为导向、有最后时间期限；同时，时间、成本和质量之间的平衡也得不到管理和控制。因此，资源就得不到正确的配置，实施本身也会对企业的日常动作产生“漏球”影响，实施进展陷入泥潭，最后也就平静地偃旗息鼓了。
没有灵活性
规划不足的另一面是规划拘泥细节，以致于从一开始就把灵活性给排除了。缺乏灵活性也可能会导致实施失败。任何推荐方案都是一定假设基础上的预测。然而，制定详尽的计划，然后不管事先假定的是一个什么样的静态世界（这种详尽的计划就是建立在这个世界一成不变的假设基础之上），都严格遵守计划。对实施来说，这样做显然不是一个明智的方法。实施计划所基于的很多假设迟早会发生变化。按照20世纪最后10年以及21世纪早期的变化速度（预计的情形，译注）计算，假设的变化速度将会非常快。整个世界将不再像过去那样是一个静态的世界了。
因此，成功的实施战略应该是可以调整的，否则缺乏灵活性将导致失败。虽然行动方案可能是固定的，但是行动执行方式却应该是有一定的灵活性。保证执行方式灵活性的一个方式就是在规划实施方案的时候，把规划做成权变规划或情景规划。这种做法将在规划中考虑相应的灵活性，就如同对实施过程采取灵活的思考方式一样。其中，后者比前者可能具有更重要的意义，因为许许多多的情景完全遵从现实情况。
误把服从当归属/承诺
实施过程要得到坚持的遵从的话，那些参与实施的人就必须相信实施过程。这种信仰必须具有感情性，必须是建立在理性和逻辑的理解框架上。换而言之，实施过程中仅凭理智认同是不够的。实施过程要得到坚持和遵从，您还必须获取情感信仰。没有情感信仰，人们很难作出承诺。那些认同但不相信的人常常会服从，但是随着时间的推移，人们的服从确未必会形成归属/承诺，因此实施过程也得不到坚持和遵从。在一个雇佣特色非常浓的组织中，人们的服从甚至可能是建立在害怕的基础上而不是认同的基础上。随着实施过程的展开，并不是很多组织能够获得归属/承诺，因而变革也就得不到坚持和遵从，设想的结果也实现不了。
实施过程要取得成功，您不但要能够获得理智，基于理智的认同，而且不还要能够获得情感，牢靠的归属/承诺。推荐方案设计的越健全越有逻辑性，获得理智认同的机会就越大。“为什么”和“如何”方面的工作做得越到位越彻底，赢得信仰的机会越大。二者缺一个都会形成危险的情形，如图。
服从
但是能持续吗？
实施
但必须警惕其他陷阱
忘了它
重新设计“什么”“为什么”“如何”
很多种行动
但是不是有意义？
图：信仰和归属的平衡
变革同文化与性格不匹配
每一个组织都有自己独特的文化，有很多不同的方式界定和描述文化和人人性格。我把文化和性格联系起来的原因是：一个组织中的各种性格将影响组织文化的形成。在实施推荐方案时候，常常会因为公司的文化因素没有得到考虑而导致失败。
例如，在一个具有企业家创新精神的分析化销售队伍中实施一个非常系统的过程，如果其中的部分过程不留出试验的空间，那就不太可能成功。您的实施方式必须认同当前的文化，而不能否认当前的文化。
另一个例子：一个非常愿意授权的管理主管，他是组织的新成员。他对下面的情形就会感到非常沮丧：他必须推行的变革，会让人们承担更多的责任，而这个组织又是一个自上而下的集权体制。在这样一个组织中，人们往往不太愿意那么快地承担责任，因此变革必须充考虑文化方面的因素，采取渐变的方式。
在每一天工作的结束，实施都是人来推动的，都是人来实现的。您所拥有的能够描述文化和性格的工具和技术越多，在实施的时候，您的装备就越精良。这些工具的技术能够使您深入地洞察一些问题，从而使您能够更加清楚地认识到组织中通常被人们所忽略却又对成功至关重要的各种微妙之处。
一旦实施过程失败了，其原因通常不仅仅是上述因素中的一个，而常常是几个因素的组合。对那些想成为大师的人来说，其中的秘决就是对所发生的一切保持警觉，以便能够更加敏锐地洞悉出其中的陷阱。
上面所陈述的失败原因是一些常见的原因，但是还有很多其他的原因。有些原因比较罕见（如自然灾害中断了精心设计的实施计划），有些原因可能比较具有悲剧色彩（如实施小组中关键成员的谢世）。认真用心灵体验过去的经历，它们会告诉您更多的东西；铭记这些经验教训比熟读任何著作都会有价值！ |
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