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糟糕的项目控制，搞得合作双方都筋疲力尽!
在本人进此项目（企业竞争力研究项目）之前公司已开展了某些前期工作，如项目合作方的选择和合同谈判工作等，而我介入此项目后随即进入项目的签约工作和后续项目的正式实施。由于保密方面的原因和另一家投标的外资咨询公司中团队的跳槽等情况，致使最后选定了一家比较小的本土咨询公司，而这也成为后续此项目在组织和控制方面失控的重要原因之一。 该咨询公司选派了一支由三个咨询顾问构成的团队来正式承接此项目，而本公司则由一名副总亲自挂帅，选派了相关中高层管理和技术人员构成项目决策委员会（挂名）和项目实施小组。此历时数月的项目正式启动开展，咨询团队提出了该项目实施的初步方案，包括企业内部资源与能力的调研（主要是中高层管理人员的访谈、企业内部资料的收集和其他行业或专业性资料的收集与整理工作）、企业竞争力指标体系的初步构建和确认、根据此构建的指标体系和公司的实际情况来制订相应的关键性绩效指标体系，并指导公司开展对标工作和提出未来公司竞争战略发展方向等内容。
当时，咨询公司提出此研究框架和工作内容的时候，本人就在心中犯嘀咕，如果竞争力的研究仅靠访谈、资料收集等可能构建起来比较困难，应该要有一个很好的工作思路和理论分析框架，如平衡记分卡的思路很清晰，就是针对公司的战略目标进行分解，由表及里，从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四大方面进行分析，并且这几大方面存在着很强的逻辑层次关系。此项目的目的在于通过分析公司未来参与市场竞争并获得成功所需要的竞争力所在，并将此竞争力分解到几个关键成功因素和随后的公司内部的监测指标上，从而形成竞争力指标体系，以此来持续监测公司、竞争者和行业的实际。这里，关键是要把握如下几点，即： 1、 对于本公司主营业务所在行业未来发展趋势的把握程度？此行业未来的关键成功要素为何？此行业的特性为何？ 2、 本公司的资源和能力现状如何？本公司在行业中的地位如何？本公司的战略发展方向和目标如何？ 3、 结合公司实际情况和行业发展特性，将上述分析得到的竞争力关键成功因素进行分解，得到系列化和层次化的指标体系。但要注意此处的指标分解需要把握分解理论框架的完备性、科学性等。 并且，我认为此处对于行业特性与关键成功因素的把握至关重要，因为如果不把握该行业的未来脉络，则不管如何完美化竞争力指标体系，则该体系最终只能沦落为对标体系或排名体系，如国内500强排名等。
而此咨询公司的团队却在一开始就没有很好地认识此方面的重要性，虽然他们声称研读了上千篇文献资料，并查阅了许多相关数据库，但却没有在一开始的时候就建立起很好地研究框架。因此，他们在研读的资料的同时，便对公司中高层进行了访谈工作，主要就公司的资源和能力现状进行了调研。在访谈结束后，他们便非常迅速地提交了竞争力指标体系的初稿模型，而这可想而知，在没有相关理论分析与深刻了解行业与企业后的模型时多么的粗糙。这份指标体系，仅仅就是一份excel表格，包括若干个一级指标和若干个二级指标，而没有包括任何的理论说明，如为何选这样一个指标而不用其他？这些指标能完备且重点地反映出公司的竞争力状况？ 因此，该指标模型在否决中被返回给咨询公司进行重新做！
（连载1） 注：1、关于该项目的控制分析等情况本人将在连载的最后进行分析说明，我会不定期地进行连载，其中可能会很长时间才更新，希见谅！ 2、文中我尽量避免出现容易暴露公司情况的专用术语等，因此希望各位看官能够见谅，虽然这样会影响到文章的生动性； 3、由于签有保密协议，因此希望各位看官不要做无谓的猜测，以防引起不比要的纠纷； 4、最后，本文中提到的事情和项目等情况如和某些公司的情况相似，则纯属巧合，希不要随便戴帽子，谢谢！
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