定性指标设置讨论

suntbao

20061129
莲() 21:54:21 是这样的，怎么看待绩效自评？以及在绩效自评当中如何避免员工自评过高，过低
顺予() 21:55:51 自评其实只能是一种形式，目的在于提醒个人
顺予() 21:56:08 其实更多在于指导意义而不是评价本身的价值上
小马哥() 21:56:30 我觉得绩效考评时，包括自评，互评以及直线考评
顺予() 21:56:42 这跟绩效体系的设计有关系
莲() 21:57:09 是这样的，我先说说我现在碰到的问题？
小马哥() 21:57:42 我不赞成360。270，现在花样多，720的都有
小马哥() 21:58:43 我觉得还是按职位来讲，制造业企业量化得多的，我觉得较适合直线考核
莲() 21:58:50 绩效自评强调的是指导个人，提醒个人，这个我还是赞成
小马哥() 21:59:16 难量化的，可以实行自评，我觉得分数最多占30左右
小马哥() 21:59:42 直线上级60，其它相关业务流程人员10-20
顺予() 21:59:44 我在设计时，有一个自评，不过是个别考核指标
小马哥() 22:00:02 对的，我支持这种说法
顺予() 22:00:03 并不是完全的自评，而且自评分值占得少
莲() 22:00:30 对哦，我们基本是先全自评，然后主管再评
小马哥() 22:00:32 不能全部指标自评，我相信，每个考评方案都不会这样设计的
小马哥() 22:00:52 对的，我们先假定讨论一下，如果是自评的话，我们怎样做自评
顺予() 22:01:17 有一个公司是这样做的，如果自评结果与最终结果差距超过5%，会直接扣5分
莲() 22:01:25 很多人就评自己分数90多分啊，个别自我要求较严格的，就评的很低，结果考核主管最终评分并无多大改变
莲() 22:01:25 很多人就评自己分数90多分啊，个别自我要求较严格的，就评的很低，结果考核主管最终评分并无多大改变 ---自评容易出现的问题。
小马哥() 22:01:58 这是形式主义，我觉得不适后，因为员工认知都不一样
顺予() 22:02:22 我是80以上都给予量化了。
顺予() 22:02:54 剩下的20也尽可能量化，以事件扣除法进行评价,即某一项指标，出现什么问题，怎么扣,出现什么问题，怎么加的方式来解决
小马哥() 22:03:00 如果是自评，我想，最多设计的指标是，对工作任务这块，可以自评，且表格设计的模块也很重要
小马哥() 22:03:41 这只是理想化的啊，有的职位根体无法量化
莲() 22:03:46 是这样的，90%的指标都是量化的
小马哥() 22:03:50 我觉得不一定量化就好
顺予() 22:04:04 所以我设计的考核里，有事件法来进行量化
小马哥() 22:04:19 关键是要找准关键考核点，只要找准了，不考核都没问题的
顺予() 22:04:26 即不容易量化的指标，以事件列举法还做为考核的依据。
莲() 22:04:40 但问题的，行政人员的，我们基本上采用如顺予说的事件法进行量化
小马哥() 22:04:48 考核不是目的，最重要的是对关键指标点是否完成或超过了
顺予() 22:04:45 是啊
小马哥() 22:05:09 你们事件法是怎样做的
莲() 22:05:26 但这样有问题
顺予() 22:05:37 其实更多感觉就是考核就是走过场，不过这个过场还是有意义来走，因为有考核，所以还是在一定程度上提醒了员工，考核的目的本来就有一条就是督促员工完成目标
顺予() 22:05:59 如果非量化指标少，事件法还是有一定的作用
莲() 22:06:07 有些即使量化了，一件事出现几次扣多少分
莲() 22:06:37 比如拿核算工资的人员来说
顺予() 22:06:45 出现工资误算的情况。
莲() 22:06:49 其中是错算一次扣多少
顺予() 22:06:49 嗯
莲() 22:07:10 结果呢，错算之后，这人直接找到核算工资人员
莲() 22:07:30 即修整过来，这个过程未经过考核主管这里
顺予() 22:07:41 呵呵，只要没有人反应，就不算事件
莲() 22:07:45 也就是说核算工资的人不反应，考核主管是不会知道这个事的
小马哥() 22:08:00 是的，经常会出现这个情况
顺予() 22:08:25 考核的目的不是为了惩罚。如果他累次出现同一事件，早晚会有反应
莲() 22:09:20
对，但这样影响到其他人员的情绪
顺予() 22:09:39
嗯，这有可能会这样
顺予() 22:10:23
不过总体来说一个考核方式总有其规定，事件法的最大弊端就在这里，就是不反应不算事件
顺予() 22:10:56
也就意味着私下处理的情况就会发生，影响考核的公正性。不过不影响公司绩效了。从这个意义上讲还是不存在问题。
莲() 22:12:36
那人家就说了，往后要对自己好点，自评分评高点，结果评90的时候，有人说这是你这部门里的最后一名了，呵呵，结果又给自己加了分
莲() 22:12:56
我想问问，对同一级别不同职位的人
莲() 22:13:26
考核时可能指标权重一样，但在指标数据收集的时候会出现不一样的情况
莲() 22:15:07
另外，您说的不反应不算事件这个怎么评？
莲() 22:15:28
有些是有反应的，因为可能错算，直接投诉到主管这里了
莲() 22:15:35
那这又算事件了
顺予() 22:15:46
是的，有反应了就算事件了。
小马哥() 22:15:57
我觉得这些根本就不能进行考核
小马哥() 22:16:37
如果要考核，必须制定相应的，如果反应一次可以得到什么好处，这样，方可以增加不反应的人的积极性
小马哥() 22:17:07
其实考核，我觉得如果你们公司只能考核一项，那就考一项，没必须讲大而全
小马哥() 22:17:40
就是说指标和数据能够确定，并且也能够统计和利用，这样的指标方可进行考核
顺予() 22:17:41
同样会有问题的，谁也不愿意太得罪人的，除非是有纠纷了，更不会有太多人愿意公开踩着公司里的同事去获奖的。
小马哥() 22:18:08
对，你说得对，我就说这个问题
小马哥() 22:18:20
像这种问题咋办，其实很好解决的
顺予() 22:18:25
考核关键还是看指标的设定，我的原则是宁可教条一点，但也需要考核容易一些
顺予() 22:18:48
说说看怎么来解决呢？
小马哥() 22:19:15
我觉得宁可不考，要考也要能考，否由的话，我们还不如用权治来说明，用主管直接来评定
顺予() 22:19:44
一个意思了，呵呵，就象我说的宁可教条一点，也需要把考核指标定得容易考核。
小马哥() 22:20:20
呵呵，就举你刚才说的这个工资核算人员的例子，我觉得如果算错了，我觉得纠正这个错，不应由原核算人员来纠正了，就交由相应主管或另外一人来纠正了，意思是说，如果算错了，员工找的就不是原核算人员，而是另找的他人，这一样一目了解，就知道差错的次数了，我想这样可以监督
顺予() 22:22:20
这是个好办法。
莲() 22:22:32
呵呵，真的不错
顺予() 22:22:35
就是把发放与核算分开来
小马哥() 22:22:53
对的，从制度流程上找问题
小马哥() 22:23:11
我想每一个考核点的设计都可以做到这点
顺予() 22:23:38
是，从流程上着手解决会有根本性的解决
小马哥() 22:23:52
请再举例，我来说明，怎样处理哪些指标出现员工内部和面的角色，使考核不至于流于形式
小马哥() 22:23:53
呵呵
顺予() 22:24:14
类推就成了，呵呵
顺予() 22:24:38
事件法就是需要有人举报这个事件，考核才会有效。从制度来着手，就可以基本解决了
小马哥() 22:24:46
比如我们来讨论，一般老大难的秘书的考核如何定指标
莲() 22:24:47
是啊，这个思路真是好
小马哥() 22:24:46 比如我们来讨论，一般老大难的秘书的考核如何定指标 莲() 22:24:47 是啊，这个思路真是好 莲() 22:25:10 嗯，好，我这个问题也是由老大难的秘书考核引出来的
莲() 22:28:28
文件保管差错次数
小马哥() 22:28:31
呵呵，秘书的考核，我们一般用关键事件法来考核，就是说要找出秘书的关键事件在哪，分成常规事件和非常规事件
顺予() 22:29:06
对，小马哥 说得对，秘书考核采用关键事件法就成了。
小马哥() 22:29:20
秘书有固定的事项，单独列出，有非固定的事项，我们也对比列出，然后找出关键事件在哪
顺予() 22:29:23
同样对关键事件进行事件法来考核
小马哥() 22:29:49
我想再将固定关键事件进行转化，转化成指标
小马哥() 22:30:44
完全可以提练到两三个指标，然后再找非固定的，我们可以从考核的制度上设计就与固定的不一样了
小马哥() 22:31:14
这里要采用的结果考核了
小马哥() 22:31:48
我想从这些结果中可以提练出一些非固定指标
小马哥() 22:32:53
还有，我有个想法，那就是我们做考核的，一定要分出考核和奖惩制度是不一样的，好多企业是混为一体，好多HR人员也自已分不清，我想，如果我们分清考核指标的，或者提练不出来考核指标的，采用奖惩制度就可以解决了
顺予() 22:33:20
对，我一般对某些岗位直接采用奖惩条例来进行考核。
小马哥() 22:34:00
是的，我想如果两者想结合，就可以达到绩效的目标了
顺予() 22:34:05
有些岗位并不需要通过绩效考核来进行考核，直接采用奖惩条例来解决。
小马哥() 22:34:57
其实我觉得能够用奖惩治的，干嘛要用绩效呢，绩效是企业战略人力资源管理的体现
顺予() 22:35:00
是啊
顺予() 22:35:13
并不是每个岗位都需要进行绩效考核的
顺予() 22:36:08
比如有些企业连工人都有绩效考核，纯属多此一举，工人执行计件工资，再列举其工作中可能出现的问题，制定奖征制度，再予执行就成了
莲() 22:36:51
事件扣除法与奖惩差不多吧
小马哥() 22:36:51
理论上说，当然都要绩效为最好，但是关键的我们在实践中，我倒认为，我们在做绩效体系设计时，要绝对分清我们的指标点在哪，要根据我们的绩效计划，岗位配置及岗位内容来确定的，而不是单独成行的
顺予() 22:38:07
事件法与奖惩制度类似，不过进入了考核体系而已。因为我们的奖惩制度不可能列举这些事件，所以在绩效考核的时候采用事件法，来解决一些指标设计
莲() 22:38:38
基本我们公司现在生产系统以业绩KPI为主，行政人员则是事件法形式
莲() 22:39:00
另一个则是，我们计时人员都是有绩效奖的
小马哥() 22:39:17
行政人员觉得是KPI+KBI
莲() 22:39:21
那么对于普通员工
顺予() 22:39:37
关键一点就是，考核以能够容易执行为原则。减少人为因素。
小马哥() 22:40:07
制造业的普通员工只要能完成任务就可以了，就设计几大指标就可以
小马哥() 22:40:28
你想让工人参与企业战略，我想是不现实的
小马哥() 22:41:50
我建议，每个行政或管理层，难量化的都岗位都采用KPI+KBI。
小马哥() 22:44:57
我觉得绩效是一个循环过程，跟ISO9000一样，要做好绩效，我们首先要认识，那就是绩效不是一种方法，不是一种工具，而一种战略，且是战略人力资源，不是人力资源战略，这是有区别的！
顺予() 22:46:24
小马哥，你说的是战略绩效管理的范畴了，许多企业可能还没有到达这个高度。正好讲一下吧。我想很多人可能对战略绩效管理还不太清楚。这才是绩效的目的
小马哥() 22:46:48
其二，绩效管理首先要做好岗位配置，包括组织设计，岗位分析，岗位关键点在哪，这点一定要在做绩效的时候搞清
小马哥() 22:47:34
其三，绩效管理的核心是制定是绩效计划，包括绩效目标，绩效运用等的设计
小马哥() 22:48:44
其四，就是职责管理了，这个很重要，真的，这中间一定要找出绩效如何去做了‘
顺予() 22:48:51
个人感觉，绩效计划非常重要，在我们公司我提出专门召开绩效会议，一方面制定下阶段绩效计划，另一方面审定同阶段的绩效情况。
小马哥() 22:49:07
其五，就是绩效评估和考核，上面四点做到了，考核很容易
小马哥() 22:49:36
其六就是绩效后续管理，如反馈，沟通，改进，学习等
顺予() 22:49:39
前期工作做得细，真正的考核就容易，小马哥说得好
小马哥() 22:50:53
我想将这六个步骤形成一个真正的循环的话，绩效才能算在做！ 循环其实就是一个PDCA的过程，与ISO9000上讲的循环过程一样!
小马哥() 22:54:06
如果做不到上面前四点,干预不要太讲考核,如果要考核,我们只能按传统财务指标法来做了,呵呵,传统财务指标法讲的就是任务,质量,时间,成本,四个指标