为何火箭队没有按蓝板和得分给姚明付薪

木人

 

假如火箭队按照蓝板和得分给姚明及其他的队员付薪，火箭队的比赛成绩未必会变得更好，反倒有可能变得更差。在“假如……”一文当中，我是希望通过姚明和火箭队进行类比，来展示绩效考核的局限性。

从家人的跟帖来看，大部分人还是没有很好地去琢磨巴纳德那段话的意思。我们总是觉得可以充分利用人们的自利性去为组织做出贡献，而真正伟大的组织，或者真正优秀的管理者，却深知这种方式的局限，往往通过激发组织成员超越自利性，来实现组织的基业长青。

如何激发组织成员超越自利性？这是一个很大的话题，暂时搁置到一边吧。fisher兄在跟帖中说，或许火箭队给姚明的薪水更多是对姚明本身价值的认可，与输赢无关。这又引发了本文要探讨的话题：“为什么”火箭队没有按蓝板和得分给姚明付薪？

第一个理由我们已经分析过了，因为篮球是一个团体运动，单打独斗是不可取的，也不能导致赢球，所以很多球队都没有按蓝板和得分给球员付薪的传统。

第二个理由少天兄用一个很巧妙的比喻给表达出来了：要把球队与企业相类比，姚明也算是一高管了，高管贡献大小要看企业的整体业绩，不能用个人表现来衡量。

第三个理由是fisher兄所说的，薪水是对姚明本身价值的认可，与输赢无关。这个观点很有说服力，我们来看看那些NBA的球星们，动辄以几千万若干年的合同与某球队签约，球队之所以签约的原因肯定不是球员的业绩（球还没打呐），而是球员本身的潜力和价值。

如果再拿这样的付薪理念与中国很多民营企业的现实相比，就会发现两者之间存在着天壤之别：从高管到清洁工，他们的薪资基本都包括月度浮动工资和年度绩效奖金。浮动工资与月复一月的绩效考核相关，年度绩效奖金与年底的考核、排名相关。拿点钱，真是不容易啊。

由此就产生了一个我们司空见惯却非常重要的问题：为什么会有这么大的差异？

可能会有朋友把这两者的差异归结于球队与企业的不同，毕竟，这是两种类型的组织。我想，外部环境或许也是这种差异存在的关键原因之一。对于一个成熟的、信息透明的人才市场，一个组织为了获取优秀的人才，总要付出更高的成本，而且要承担更多的选人不当的风险。

还是拿企业来举例子吧。在中国不乏有这样的情况，某民营企业发展迅猛，很快成为全国性的公司，但是在扩张过程中往往出现这样的难题：招揽不到人才。经过分析之后才发现，原来企业在发展初期在当地招揽人才，采取的都是低底薪加奖金或提成的方式，但是到了像上海这样一些典型城市后，发现前来应聘的人才往往在了解到基本工资之后就一走了之。后来公司不得不改变策略：提高基本工资来适应人才市场的需要，从而招揽自己需要的人才。

对于大部分民营企业而言，在刚开始的时候都是向内看的，能够让其从向内看到转变为向外看的最大动力是：竞争的存在。在产品市场上是这样，在劳动力市场上也是如此。一家企业从低工资向高工资的转变，其中的动因，很多时候是来自劳动力市场上其他企业所给予的压力。

很多民营企业在引进外来人才的时候，往往会采取与现行体制不同的薪资模式，而往往一个特点是给予较高的固定薪水。这大部分是来自于外部人才市场的压力：不给这样高的薪水，人才是不会到自己的公司的。而这样的薪水，正如FISHER所说，是对当事人本身的价值的认可，也可以看做企业的“风险投资”。这个风险并非企业有意承担，而是不得已为之：企业巴不得所有员工都采取零底薪加奖金的模式，与企业荣辱与共。

或许对于NBA这样的美国式组织而言，工会组织在薪资等方面也会起到很大的作用。现在辅佐姚明的大猩猩尤因，当年是球员工会的主席，好象任职期间还为发生的球员与NBA官方的“对峙”斡旋不少。但是工会到底在NBA球员的薪资谈判当中发挥了多大的作用，限于了解实在太有限，就不得而知了。

与企业挖空心思设计各种考核机制相比，球队就显得有些傻瓜，但是我觉得这种简单的模式也未必不好。看看姚明在NBA的努力程度，恐怕没有人认为他现在的付出比在国内的时候少。

关键是，与有机会把风险转嫁给员工不同，球队不会像企业那样殚精竭虑地考核，然后导致员工与公司不停博弈进而上演道高一尺魔高一丈的好戏。

一旦断了这样的可能，球队也往往不再把重心放在如何防范球员消极怠工上，而代之以有规律的体能训练，良好的身体保护，持续的技战术提升，和为总冠军梦想及荣誉而战，球员们照样在球场上嗷嗷直叫，三郎一般拼命。

或许有人说这太理想，我觉得未必。想想那些实施过终身雇佣制的日本企业曾经创造过的奇迹吧。

fisherljy

呵呵，越发的精彩了。

最近在搞薪酬体系的设计，也便引发了一些思考。

首先，低底薪高提成的收入结构大多是在于企业的发展初期，企业的管控能力较弱所致。从表面看，低底薪或无底薪的设置，会减低企业的固定用人成本，给业务人员充分的想像空间。于是今天一个五千，明天一个壹万的提成便当做神话，激励着一批批营销人员前仆后继。但这里面还是有很大问题的，在初创业的时候为了缓解资金的紧张或基于对市场的模糊认知，更多的是鼓励大家开拓，增加市场份额，到底那个时候能做到多大，其实企业也没有多少认识，反正死马当做活马医，说不定有不错的收成呢。这样的心态,导致的更多是大家的短期行为，因为指标不外乎两个，销售量、利润，在不饱和或不成熟市场的开拓总是这样，一旦做进去了，短期的快速上量和业绩飙升是很明显的，这时候也不需要管理，老板只管收钱，业务人员也乐观的预期会越来越好，钞票会越赚越多，往往这些时候是天下大同，一团和气的，所谓企业的凝聚力空前的好。

等到市场运营一两年后，问题就暴露出来了，一是市场的逐渐规范可控，企业的管控能力也在加强，数据指标的理解也越来越深，简单的几个指标就不成了，也不再纯粹的按绝对值来记提成，更多的有了达成率的概念，看增幅，考核的指标也越来越多，什么超期回款，资金占用率、客情关系，虽然还是比较粗糙的简单加权汇总，但已经让业务人员感到了不适应。原来的高薪看起来不好拿，公司越来越大的销售压力，日渐高涨的生活成本，于是开始产生想法，这个该死的企业，此处不留爷，自有留爷处，不伺候了，走人。

当然这里面更多的还是企业的原因。也就是对薪资的支付能力预估不足，没有一套合理的薪资体系、绩效管理办法。看着业务人员越来越多的进帐，感觉有问题，但找不出真正的原因，于是就硬性的加指标（没有事前沟通），采取封顶政策（没有经过测算），加大扣罚的力度和降低提成的系数。这样的不系统操作，在初期业绩向好的时候还不明显，但一旦出现了整体的不景气，业务人员的不安全感便产生了，低底薪，和水中望月的提成，积极性、向心力便大打折扣。也便出现了老板们都诧异不解的事情，怎么原来都忠心耿耿的，怎么都这么不经磨练啊，企业有些小坎，就抗不住，动辄离职，怎么人都这个样子呢，于是不信任感产生、蔓延在每个角落，事态越发的糟糕。更可怕还有中国人传统的思想“不患寡而患不均”，原来的大区域由于业绩的迅猛提升也得到了公司的注意，于是销售任务大幅增长，好似公司半壁江山。市场的突变，行业的转型，原本的大市场便开始尝尽苦头，业绩完不成，绝对值太大，调整指标未果，时候一算帐，反欠了公司的钱。凡观那些小区域市场，短期的快速的增长也开始呈现，业务人员无论怎么做都能够八九不离十，每每季度末分钱的时候，嫉妒、不服气、情绪化的东西开始蔓延在整个团队，组织的活力空前低落。

这个时候如果还在人为的平衡就不成了，因为员工已经不是企业初创事情的那般只讲奉献，不问收获了，更多的责权利对等的意识已经产生，对个人的价值已经有了个初步的定位。这时候，也是企业开始整合薪资体系的时候了。

综上所述，木人所讲的高底薪和低底薪的区别，我认为还是跟企业的成熟度有关，以及对人的理解有关。管控能力强了，从所谓的个人英雄主义过渡到团队为王的时候，其实说时候，对薪酬的支付能力和话语权，是掌握在企业手上的，对结果的预测和把控越来越精准，其实个人的作用已经大大下降，这也是企业品牌彰显的效果，通过多年的打造管理平台，这个企业已经具备了造血的功能，而且有一套机制能够让人快速上手。当然还是有个别优秀的人员，但毕竟是20：80的比例，可以当做个案来处理，当然薪点表上显示的一个个数字，也能够让这些优秀的人员看到自己的方向。
同时也不得不面对一个残酷的现实，就是原有的老业务人员的保存和退出机制，老板之所以早期低底薪高提成，也是来源于对自身的不确定的未来的的考虑，还有就是当期人员的素质。大多创业多草莽，记得看风雨爱多的时候，很感触爱多第一批销售人员入司的时候，有卖鱼的，卖假牙的，做保险的，摆地摊的，就是没有一个受过专业训练，搞家电销售的。这就是现实，那个时候自身期望老板给予的高底薪的奢望是没有的，大家也都心态很低。等到转回头来，再看现时的时候，也便不得不面临一个尴尬境地，老板是开始给高底薪了，但这批人里能享有几杯羹？答案是不言自喻的。回头看，长江后浪推前浪，新人来了，企业的人员层次进一步丰富和提升，也许大多数老人已经完成了历史使命，不服气，又如何呢。

看NBA，精彩比赛的背后，其实有关庞大的机构在运作，斯特恩也确实是个此中高手。一流的数据统计系统，永远创新的管理手段，先进的市场运作，无孔不入的人员招聘系统，每年精心安排的选秀大会（人才市场）、真的让每个企业管理人员叹为观止。没有这样的精密的系统，是无法保证NBA这个大餐的。感兴趣的还有，所谓的NBA的工资帽，总额限薪，超出部分缴纳高额税费。这也就逼迫每支球队动脑筋，量入为出，精大细算，优化人员配置，有了姚麦组合了，还有多少钱可以拿出来，买那些人，进行最优化组合。

职业化的氛围，造就了球员的职业，球场上的成绩是根本，其他一概可以不管。看惯了场上每个球员的个性化演出，转会中到没有看到那个员工的闹情绪和肆意妄为，即使最终选择的不是心仪的对象，也要好好的过日子，争取更大的成绩，以换取更多球队的关注。这样的职业化队伍，其实给谁多少钱都是物有所值的，给多了，那只能是老板的责任，遇人不淑，看走眼了，必须承担这个成本的，跟个人的表现无关。还有五大职业联赛，其中的道理亦然。

当然对于中国企业来说，离西方职业化的路程还很远。所以目前出现的低底薪或高底薪都是个过渡，因为我们没有一套精密科学的管理系统，一个职业化的可以充分展示个人才华的管理平台，所以讲，谈什么都不要紧的，还是落实到实际动作中去吧，还有很长路要走，也不要谈什么中国式美国式管理，其实管理的根本是一致的，如何卓有成效，如何解决问题。大家都在看麦当劳的精彩，什么小肥羊的火爆，但老板一句话点醒了自己：那是标准化管理啊，我们行吗？

管理是很有前途的，无论从理论到现实实践，关键在于我们大家的理解和付出。心存希望则希望在，脚踏实地实践行。

呵呵，跟的有些偏了，再次顶下，支持木人的导引。

[此贴子已经被作者于2006-11-21 9:43:25编辑过]

少天

开始有意思了！

我先占个位，弄完事再回。