令人头疼的市场部！

topliu

       各位家人,有个问题想向大伙讨教,我任职于一个互联网公司,公司刚起步,规模很小(总24人),公司总经理推行人性化管理的领导风格,在产品研发阶段,公司进展相当顺利,员工之间以及员工跟公司之间都很和睦,大家就象一家人一样.就算是加班，大家都有说有笑的，用员工的话来说就是通并快乐着。
       但自从启动市场后,情况就变得不一样了,市场部的人员因为有销售压力,对企业谈不上什么感情,人员变动的频率极高。有丰富销售经验的人对公司没什么感情不说，往往还会在员工之间造成负面影响；没有销售经验的人也有问题，因为是新产品，前期市场开拓肯定会困难重重，对没有销售经验的人来说很难坚持下去。这种情况的直接后果是公司成本急剧上升.而且对原有其他部门的员工造成很不好的影响.
      老总把这个难题抛给了我，我也差不多黥驴技穷了，不知道大伙有什么好的建议？

在人间

胡乱说些,抛砖引玉

我觉得深层原因大概是企业文化的自身的冲突

不知道楼主所在的企业有没有企业文化,如果有的话,我觉得肯定存在一些自相矛盾的地方.

我也看不到楼主想组建什么样的团队,那么要聘用什么样的人,要培养什么样的人,这些又没有谱了.没有目标的船向任何方向都是逆风,更何况还要叫其他船紧紧跟上,甚至向前冲刺

人性化管理和业绩并非不可调和,一个团队至少要有大家都基本认可的愿景,实现这个愿景的过程也是逐渐淘汰人,培养人,和发现如何选人,选什么样的人的过程

楼主如果是本公司的销售,那么楼主觉得公司应该如何做呢

随便一说,权当一顶贴

ajiewuyou

指点一二:

一、对公司的远景要形成共识；

二、个人与公司的成长要共命运，叫老板作出“胜则举杯相庆”表态，更要学蒙牛“财散人集，财集人散”的举动，建立利益共同体的薪酬体系与发展机制

三、销售压力不要加在某一二个人的身上，让公司全体人员感受，对销售要“全民皆兵”。在小公司不能找替罪羊。

四、奖励要及时，其他的可实行“模糊管理”。

八个字：“共识”、“共财”、“皆兵”、“兑奖”。坚持半年至一年后，再来找我。

拓跋兢

情况说得再具体点吧

toni131131

比较认同2楼（ajiewuyou）的观点，但就“奖励”作点个人看法：

奖励行为要面对所有员工，大家都有奖金，只是视其贡献程度不同奖励不同，这样既能调动积极性更能促进团结！

刘中正

楼主的口气听出,你应该是对销售一抹黑的外行吧?严格意义区分,市场部和你想要表达的销售部是有区别的.

你们老总将难题交给你,他更是管理上的外行,他是做技术出身的吧?

愚见:并不需要多么强大的团队,能留下三两个明星型的销售型人才即可.包括你们老总.创业初期的公司,老板本人要对业绩承担很大一部分的责任.

阿懒

QUOTE:

以下是引用刘中正在2007-1-4 7:35:59的发言：

楼主的口气听出,你应该是对销售一抹黑的外行吧?严格意义区分,市场部和你想要表达的销售部是有区别的.

你们老总将难题交给你,他更是管理上的外行,他是做技术出身的吧?

愚见:并不需要多么强大的团队,能留下三两个明星型的销售型人才即可.包括你们老总.创业初期的公司,老板本人要对业绩承担很大一部分的责任.

刘老师分析到位，呵呵，照做。

kimson

笨哦，都说的那么深奥。。。心。。攻心为上。