2001年底，北京的医疗机构被重新定位，8家医院成为营利性医院，85家医院定性为非营利性医院。在8家营利性医院当中，最引人注目的是建工医院，因为它是8家中惟一的医疗保险定点医院，而且在一年半前，这家医院刚刚被名为凤凰医院集团的公司收购
2001年年末，北京出现了一家有名有姓的医院管理集团，名为加拿大凤凰医院管理有限公司最先出现在一则“征名广告”的落款上，它以10000元的回报为原来的北京建工医院（原国家建设部总医院）征集一个亲切可人的名字。事实上，早在2000年7月，管理公司就已经以资产重组方式接管了北京建工医院，目前，对医院的改造已经初步完成。
“在五星级酒店，客人少有讨价还价。在一个好的医院里，顾客还会用自己的生命和健康讨价还价吗？好的东西总会被人认可。”医院管理集团的林高坤博士的这个比喻引起了我们的好奇，和星级酒店敢有一比的医院是什么样子？在20多年前，国外酒店管理集团进入中国，给破旧的旅店业来了一个天翻地覆的革命，而今，医院管理集团能给一直铁着面孔的旧体制医院来一次洗面革新吗？
“接管”后的医院变成了什么样？
当记者走进建工医院大厅，扑面而来的是一团暖气，户外寒冷，医院特地在大厅里增加了两台电暖气。候诊小区是由一组米黄色沙发、两个漂着红色花瓣的水具和三张风景油画组成，温馨得像家里的客厅。输液中心里有闭路电视，走廊两侧安装了扶手，病房的被褥窗帘都是绿底小碎花。最让记者感兴趣的是医院大堂上方的电子显示屏，就像机场的航班显示屏一样，但内容却是医院公布的药品价格和一些预防疾病的医学常识。记者站在门口张望时，细心的导医小姐已经关切地迎了上来，她把记者当成了患者。
在营利性的建工医院，会不会成了“富人医院”？是不是所有的病人都会受到关爱？在病房，记者随机采访3个上了年纪的退休女工。当问到这里的服务时，尚老太太告诉记者:“现在，医生护士态度比以前好多了，过去，你得上赶着，现在是他们主动询问，一天问好几次，态度好着呢。”张老太太对记者说的是“病房的卫生条件好多了，房间也比以前的宽敞”。问到收费问题，葛老太太说:“现在收费有清单，吃药花了多少钱，手术费用多少，都很清楚，每次输完液我还要签个字呢。在出院前，会有人问我们，给医生红包了没有？请医生吃喝了没有？我们会实话实说。”
三位老太太都是建工行业的退休女工，退休金700元左右，不能算是富人，问到她们住在营利医院，是否负担得起？三个老太太异口同声:“建工医院是社保定点医院，现在，我们还没什么担忧。”
崔建军名片上的头衔是“副主任医师兼院长助理”，他说他在建工医院工作已经20多年了，“医院改制前后的确有了很大变化，首先凤凰集团投巨资让医院有了一个崭新的门诊大厅，几十年的老设备终于退伍。病房也都进行了翻修，当然原来的职工，现在叫员工的待遇都有了不同程度的提高，提高最多的是在临床一线为患者直接服务的医生和护理人员。”按护士长路平的说法，“工资提高了30到40%。”
从北京某高校来医院刚三个月的朱立群主任医师告诉记者，他来这里的主要原因是因为他在这里可以更好发挥自己的特长，他有三项有关糖尿病药品的发明，这些发明每个月可以给医院带来40到50万元的效益。但原来的单位要用单位的名义申请专利，在这里，他可以用个人名义申请专利。
医院是被怎样“接管”的？
建工医院的家长是凤凰医院集团，凤凰旗下已经有北京建工医院、大连新世纪医院、吉林创伤医院、无锡新区医院、深圳凤凰医院以及加拿大凤凰医院管理有限公司和北京菲尼克医院管理有限公司，集团总裁是徐捷女士。
记者:凤凰集团接管北京的建工医院，请问实际的资金投入有多少呢？
徐捷:2000年7月7日，凤凰医院集团与辽宁机械进出口公司、北京建工医院集团用资产重组方式接管了北京建工医院。建工医院是二级甲等综合医院，拥有457张床位，医院注册资金为8000万，凤凰医院集团和辽宁机械进出口公司占有66%的控股比例，投资方注册5280万元，并在一年内完成了本来要三年才准备完成的投资，而且实际的总投资达到近7000万元。这些资金主要用于对医院进行全面装修、技术设备的更新和改进以及人才的引进等。目的是尽快占领市场，提高医院的知名度，为医院的长远生存打基础。
记者:这些资金主要来源哪里？
徐捷:凤凰集团由五所直营医院和两家医院管理公司组成，是目前中国最大的民营医院产业集团，总资产超过5亿元人民币。集团从一开始的吉林创伤医院12万元起家，到现在走的是一个不规范的资本积累过程，用滚雪球的方式完成了资本的原始积累。我们用在吉林创伤医院的积累在深圳开设了医院，然后又用这两个医院的积累开办了大连的医院。当然，在这13年的发展中，也涉足过房地产，做过期货，凤凰集团随着国内资本市场的发展也有了变化，现在我们公司资金的来源已经不再是单一的。
记者:作为五个医院的院长，您认为管理医院最难的是什么？
徐捷:管理医院最缺的是“人”，或者说是“人才”。我指的不是专业人才，如果我需要一个专业医生，可以出高薪聘任，但要找到一个专业的医院管理人才非常困难。以前我们讲专家型管理人才，但是我认为现在更需要的是职业化的医院管理人才。在和国外的同行交流当中，我非常欣赏他们的职业精神，因此我们把他们请进来，让他们给我们的院长讲课。凤凰医院管理公司一定要办成一个医院管理的“少林寺”，大家在这里要学到真功夫，只要我有了一批这样的职业管理人，我们也就有能力接管更多的医院。我们从美国聘请了一位曾当过几家医院院长的博士担纲医院管理公司总经理。
林高坤博士就是徐捷从美国聘请来的高人，有多年医院管理经验，如今，林博士的职位是北京菲尼克医院管理公司的总经理。
记者:林博士，作为一个成功的医院管理者，您如何看待目前国内医院管理现状呢？
林博士:近年来，在与中国同行的交流中，发现中国的医院管理水平真的比较低。我发现，在中国的医院，一直是“以医院为中心”，而不是“以病人为中心”。
记者:您如何通过提高管理医院获得好的资金回报呢？
林博士:我可以给您介绍这样一个例子，在医院管理水平最好的美国，有一个哥伦比亚医院管理公司，管理着400多家医院，他们在购买医疗设备时不是买一台CT机，而是上百台，这样管理公司就能得到非常优惠的批发价格，同时又能得到厂家完备的售后服务，仅这一项就可以为医院节省很大的费用。另外，管理公司与多家著名医科大学有密切的合作，这就保证了医务人员的来源。我们准备把这些经验带给中国医院，我们的目标是成为中国最大的医院管理公司。
记者:管理公司接管的医院会不会变成“富人医院”？
林博士:“富人医院”是一个误会，我们不会把任何一个客人拒之门外。我们不会创办所谓的“贵族医院”，我们管理的医院将接受参与社会医疗保险的一些“穷人”。当然我们很乐意为经济实力更好的客人提供服务，就像一个宾馆，既有标准间，又有总统套房。当然要实现这些愿望，需要有训练有素的医务人员。我们要做的是Evolution（革新）,而不是revolution（革命），更不会去要人家的命，那些老医院有什么好紧张的？
记者注意到，在徐捷、林博士以及医院管理集团高层人士的表达里，他们用“身体不适的客人”或者是“顾客”代替了“病人”。
“凤凰”能够再现医院连锁神话吗？
美国连锁医院公司（Hospital Corporation of America）是营利性连锁医院的先锋，是世界上最大的营利性医院公司，它拥有219家分院，另外还代理经营165家医院，员工总数7.5万人，分院遍布美国近50个州。
美国连锁医院公司的创立要追溯到1950年，当时傅瑞斯德担任心脏科医师。医院设备简陋使他深感难过，他便创办了有50张病床的怡园医院。到1968年，他因为找不到人投资100万美元添置新设备，不得不另谋新法维持医院发展。这时他的儿子小傅瑞斯德刚服完空军军医的役期，他说服父亲创办连锁医院，像其他企业一样来经营。傅瑞斯德一家和建立肯德基炸鸡连锁店的马塞比较熟悉，肯德基的连锁经验给了他们启发。于是美国连锁医院公司宣布成立，老傅瑞斯德担任总裁，马塞担任董事长，小傅瑞斯德开始在美国南部穿梭飞行，设法游说当地社区把医院卖给他们的新公司。第一年内，美国连锁医院公司就收购了10家医院，公司的股票也公开上市。
美国连锁医院公司迅速成长，到了1973年已成为世界上最大的股权公开的医院管理公司，拥有51家医院，7900张病床。这种惊人扩张引起了不少争议，有人批评该公司所属医院只对买了医疗保险的人服务，而弃贫苦患者于不顾，以至于他们只能往非营利性和公立医院就诊。1981年，雷文公司对106家医院所做的调查发现，营利性医院每位患者的收费，平均比非营利性医院高17%。美国连锁医院公司当然反驳这项调查结果，该公司声称，实际上该公司的每位患者所花的医疗费用较低，因为患者平均住院天数是6.4天，而全国医院患者住院天数是7.8天。争论归争论，美国连锁医院公司显然已成为获利很高的企业，对该公司的员工而言，也获得了致富机会，按照规定，员工可以用薪水的10%来购买公司股票，购买时可获得15%的折扣。1975年投资100美元购买该公司的股票，到1983年时已经增值到1400美元。
如今，美国连锁医院公司的创业神话成了“凤凰网站”的主打故事。加拿大凤凰医院管理有限公司是中国凤凰医院集团与加拿大哥伦比亚国际控股有限公司于1999年9月按国际惯例在海外注册的医院管理公司。
“接管”计划看上去和美国连锁医院公司当初的作为很像，凤凰医院集团总裁徐捷给记者详细讲解了“接管”的步骤，不过，她把这个过程称为“参与国有医院产权制度改革”。
学习国家政策，了解市场信息――选择目标医院（改制）――进行医院的市场调查――与产权人接触，通过了解取得共识――对医院资产评估――提出优化股权的条件――制订产权制度改革方案――草拟合同――签定合同（公证）――产权移交――建立法人治理结构――集团控股，连锁经营――移植”凤凰医院管理模式――进行职业院长培训――根据市场要求对医院重新定位――整合医院资源――建立质量管理体系――实现目标，用5到10年收回投资--塑造品牌，实现可持续发展。
徐捷告诉记者，在这个过程中，他们牢牢把握几个关键点，“如果医院是多头领导，说了不算，决策成本太高，免谈，以免误事;要吃休克鱼，不吃死鱼，对于没有市场前景的医院，价格再便宜，也决不参与;如果不能控股，不能按照凤凰模式经营，也不谈。”■
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