企业战略病咨询

wilson77

企业战略病咨询
　　派克制笔公司的创立者派克原是一个收入微簿的小镇教员。他利用业余时间从事修理和推销自来水笔的工作。在工作中，他着手试制一种高质量、可信赖的钢笔。经过多年努力，终于制出派克金笔，投放市场后很快受到消费者的认可。到本世纪20年代派克制笔公司居美国制笔行业的榜首，到1945年，派克制笔公司在14个国家设有子公司，世界上有120家经销店和专营经销商经营派克金笔。派克制笔公司年生产500万支金笔，笔芯3200万支，墨水300万吨，雇员达6800多人，已成为当时世界上最在的高档金笔生产企业。

　　但出人意料的是，从1980年起，派克制笔公司连续五年亏损，到1985年，亏损额达500万美元。1986年2月不得不被英国一家公司以1亿美元的价格收买。

　　六七十年代，派克金笔仍称雄世界，但在繁荣的背后，危机已四伏。

　　当时，派克制笔公司的许多竞争对手，针对美国市场发生的变化，纷纷调整生产策略，转而生产书法笔和价值高昂和高档笔。同时还利用生产厂家在美国市场的代理商，向美国市场推销其产品。例如克罗斯公司，其发展势头就咄咄逼人。在这股浪潮的冲击下，派克制笔公司在美国市场相继被占领，销售额大幅度下降，但由于当时美元疲软，汇率下降，派克笔在国外市场仍享有很高的声誉，每年外销量占总销量70%强。这种繁荣的景象使决策者们对国内市场出现的新情况无动于衷，麻木不仁，处于一种自我感觉良好的状态。公司财务管理极为松懈，投资目标不明确，日常花销甚巨，仅设在简斯维尔的派克制笔公司的总部大楼，年花销竟达1.8亿美元。到80年代初，美元升值，派克笔出口量严重下降，公司利润也随之锐减。在这种情况下，原先被粉饰的弊病暴露无遗，公司入不敷出，连年亏损，不得不靠举债度日。

　　为扭转这一局面，派克制笔公司不得不改组领导班子，由市场营销专家詹姆斯.彼得森主持工作。

　　詹姆斯针对公司的弊病，采取了紧缩开支，集中管理，大批裁员等措施。这些措施确实对挽救公司起了一定的作用，但詹姆斯犯了一个致命的错误，即错误的市场定位。他不是将精力主要放在针对市场的变化，提高派克笔的质量，改进派克笔的花色品种和巩固发展已有的高精产品的市场上，而是将生产经营目标定位于3美元以下的中低档钢笔的市场上。他不了解，多数消费者购买派克笔，是作为赠送别人的礼品，人们购买派克笔，不仅是为了使用而购买，更重要的是要通过购买来显示一种身份、一种社会地位，就象购买皮尔.卡丹的服装一样，不仅是为了穿，而是为了显示其社会地位。詹姆斯这样做，分散了公司改进传统派克金笔的力量，使派克笔质量下降，其花色品种单一陈旧，损坏了派克笔原有的形象和声誉。这恰好符合了竞争者的心意，他们乘机扩大高档金笔的生产，没过多久，派克制笔公司就被挤出了高档金笔的首席，派克笔在美国市场的占有率降至17%，而主要竞争对手却拥有50%的市场份额。

　　詹姆斯另一个错误就是制定了单一的经营战略。詹姆斯是全球销售的坚定推崇者，上任伊始，就解除了派克制笔公司在世界各地的40家广告代理商。只雇用了一家美国广告公司，模仿可口可乐和万宝路香烟的营销方针，以相同的方式向世界范围内推销。他没有意识到，不同的区域，由于其外部条件和内部条件相异，对高档金笔的偏好也不尽相同。法国人喜欢派克笔的高贵，德国人喜欢派克笔稳定的质量，英国人喜欢派克笔古朴的款式，等等，所以其促销手段，促销方法很难统一，要视情况而定。詹姆斯以单一的广告在世界各地推销派克笔，不但不能增加派克制笔公司的销售量，反而大大束缚了子公司的积极性和主动性，使库存积压日益严重，不得不于1986年2月进行拍卖和易主。

病症：战略病－患病企业往往表现为近视、对外界刺激反应迟缓、周身系统协调能力下降。

症因：一、忽视战略环境分析

　　首先，面对六七十年代美国市场出现的新情况，公司对制笔行业的现状及前景没有加以分析，对竞争对手的战略调整视而不见，以至错失企业发展良机。

　　其次，公司缺乏对宏观环境的清醒认识，对金融市场汇率的变化不敏感，乐观估计形势，致使公司的管理弊端被虚假繁荣所掩饰。

二、轻视对手实力

　　战略永远是竞争的战略，应根据客观环境的变化及竞争对手的做法，时时进行战略调整。面对瞬息万变的竞争形势，派克公司安不思危，对竞争对手掉以轻心，从而丢掉大块市场份额，在市场竞争中丧失了主动地位，优势殆尽。

三、营销战略的近视

　　“成也萧何，败也萧何。”派克公司独领风骚数十年正是基于其品牌的定位，而最终也是由于定位锁定不住，从而迷失、漂移，惹得新老顾客都拂袖而去，使以往的势力前功尽弃。

　　此外，派克公司忽视了消费者需求的千差万别，不能及时把握市场脉搏，制定了错误的营销战略，使得“派克”风光不再。

处方：确立长远目标；迅速适应环境变化；认真分析竞争对手；准确定位产品；仔细度量市场容量；严格规划自身资源

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