［求助］房产公司新成立的质量监督小组，应该做什么？更进一步，如何通过职能部门的

smilefu

　　　本人毕业三年多，学建筑结构出身，因为建筑行业非常看中工作经验，所以在这个专业里，我还算个新手。但是由于我教育背景好，表现也差强人意，所以被任命为集团公司质量监督小组的组长。我们小组情况如下：

　　我们集团是一家规模较大的房产开发商，在当地同时开发的项目有七个。集团公司对工程质量非常关心，所以从七个项目各抽调一位经验丰富的工程师，组成一个质量监督小组，每周抽出一两天时间对各项目进行一次质量检查，并编制《质量周报》上报总经理室。由于本人的资历和经验都比较有限，对管好这个小组把握不是很大。

　　请各位高手给小弟一点建议：如何管好这个小组？如何让这个小组做出成绩？小弟觉得单纯的质量检查是很难持久的，最好能有其他的成果，（比如ＱＣ小组等，能攻克某个技术难题，但是这个比较难）请高手指点，兄弟在这里叩谢了。

 

      这个问题已经延伸到“通过职能部门的力量去控制强势的项目公司”这个话题，我们公司是在０４年跳跃发展起来的，以前只有两三个小项目，现在要十来个几十万方的大项目，对于一个迅速发展壮大的公司，这个问题来的太突然，老总缺少足够的准备。

[此贴子已经被作者于2007-8-4 11:37:42编辑过]

smilefu

怎么没人回帖啊？

robin_4

狭义的我觉得工程部和规划设计部（现场和设计）这两块是必须抓住的。

上面两块抓好了以后可以把综管、销售、企业形象、人事其他所有的部门内容或多或少地根据公司的实际情况也掌握一下。当然，这个和很多因素有关。质量管理，可大可小，关键还是看公司领导的重视程度和决心了。

hansubai

我是学结构出身,后在施工单位待了五年,然后学了两年管理.现在一家房地产公司从事个管工作.

我个人觉得首先要界定质量管理的范围,从你们的质量小组的组成来说,应是主要针对工程施工质量的.为此,你必须要检查公司的质量标准体系或制度是否健全,如果不全应首先补全,其次有相应的质量标准(是可考核的);最后还要有一定的职权来处理质量问题.

下一步是关于质量检查小组的:你们小组要有一个制度,对质量如何考评\程序,另外因为每个项目都有相对的工程师,所以因有相关的措施来采取避免个人因素太多在项目最终的决定中.个人观点

robin_4

楼上说的有一点我很赞成，制度为首，建立起制度其他就都好办了。

不过这个制度的建立是很难的，一个企业形象策划就是一个大工程了，需要很多人力物力的支持。

这个制度的建立，我感觉应该是一个很漫长的过程，不能只是简单的拿来主义。

其次这个小组的级别问题。我觉得组长应该至少高于部门经理，最少是个总助级别的。

条件允许，最好由公司主要领导兼任。

其他lz后面说的，我觉得应该属于他的高级职能，应该是做好第一步再考虑的好。

lz说公司对质量很重视，但我觉得从你的话里感觉，还是不够重视，这个投入力度很难做好事情，恐怕只是

对一些比较明显的工程质量问题进行整理，然后通报领导和分公司。

smilefu

QUOTE:

以下是引用robin_4在2006-11-21 0:25:23的发言：

……　　　……

lz说公司对质量很重视，但我觉得从你的话里感觉，还是不够重视，这个投入力度很难做好事情，恐怕只是对一些比较明显的工程质量问题进行整理，然后通报领导和分公司。

　　robin_4兄一针见血啊，事实的确是这样的！也正因为有难度，才向家园的高人们求教。
   

　　对分公司的质量管理是一个非常有难度的问题，尤其是民营房地产企业，制度还不够健全，各方面关系盘根错节；分公司老总的地位甚至高过我的上司。集团的职能部门（更不用说我们这种小组织了）基本无法参与分公司经营，监管经常是流于形式。

　　其实，老板并不是不想提高职能部门（包括我们质量小组）的作用，只是苦于没有操作性强的措施；我们也应该体谅老板，没有十足的把握，他是不可能全力推行的，如果真的像robin_4说的那样，让总助挂小组组长，那等于公司的重大决策，只能成功不能失败。

　　但是，由我们来做这项工作，公司还是会支持的，只要有具体可行的措施，能够取得初步成效，老板自然会推行的，我想这也是权谋方面的考虑。所以我很急切的想知道，除了监督检查之外，还能出什么成果，因为出成果，才能证明小组的价值；才能提升小组的地位，然后再回过头来监管。如果只是监督检查，很有可能会不了了之。

[此贴子已经被作者于2006-12-20 17:07:58编辑过]

smilefu

hansubai的建议也非常不错，我也正在着手建立质量检查标准。谢谢你！

另外，请各位高人们共同讨论，就当成一个很好的案例来分析，我想这个问题在其他公司也存在，只不过我们是小组，其他公司可能是部门罢了。

robin_4

lz，我以前就职的的一家房产公司和你说的差不多：公司内部派系林立，分公司权力过大，母公司职能不强。很遗憾，我要说的和你想听的可能还不一样。

如果我没理解错误，你所要表达的观点是通过集团公司的技术能力和职能的逐渐加强来改善、提升集团下辖所有项目的房产品品质。推测一下，按照你的思路阶段性的发展模式应该是希望最终将这个质量监督小组的职责凌驾于项目公司之上，把所有项目公司的技术管理（可能包括策划、方案、扩初等阶段）都囊括到集团公司相应技术部门来审核、考评，并将方案深化（可能包括施工图阶段）及施工交由项目公司按照集团制定的各分项细则（如景观、建筑、结构、精装修等相应一系列施工及验收标准）统一实施。（这个过程很复杂，暂且只是粗略的讨论一下）

如果你还没这么想，那么斗胆猜测一下，你们老总应该至少是有这个希望。所以，质监小组应该只是他这个想法的第一个实验（也可能不只是第一个了）。如果上述推测大致没错，那么我认为房产公司的品质不仅仅是技术问题，他和公司内部所有的部门、所有的公司制度都有关系。如果不解决根本问题，不能解决lz所说的：“分公司老总的地位甚至高过我的上司。集团的职能部门（更不用说我们这种小组织了）基本无法参与分公司经营，监管经常是流于形式。”的情况，仅仅依靠加强集团的技术力量是很难对集团整体房产品质量有什么大的改变的。说到底，从设计单位的选择和付费方式到施工单位的选择模式到施工标准，关系到的不仅仅是房产品的技术，还有公司内部既得利益者的收入。打个比方说，可能你们公司每天或者每周都会出一个百万富翁，在这样的环境里，你举着技术的牌子进去告诉他们：你们以后不能暗箱操纵，以后所有的东西要透明化，要由我所代表的组织机构监管。同时，你们老总对你们说：公司问题比较多，头绪有点乱，你们先冲上去，我在后面伺机而动。lz，你觉得这个质监小组的定位应该是什么你清楚了吗？是做大还是做小？还是都由你们一把手的决心和公司内部的现状决定吧。或许，你应该有更好地办法。不过提醒你一句，你可能是在刀刃上跳舞。

最后，我认为如果真有必要也有决心要改变就不能只从技术上动手，可能股份制和产权问题上也要动点脑筋了。

一家之言

jetming

QUOTE:

以下是引用robin_4在2006-12-26 0:06:41的发言：

......仅仅依靠加强集团的技术力量是很难对集团整体房产品质量有什么大的改变的。说到底，从设计单位的选择和付费方式到施工单位的选择模式到施工标准，关系到的不仅仅是房产品的技术，还有公司内部既得利益者的收入。打个比方说，可能你们公司每天或者每周都会出一个百万富翁，在这样的环境里，你举着技术的牌子进去告诉他们：你们以后不能暗箱操纵，以后所有的东西要透明化，要由我所代表的组织机构监管。同时，你们老总对你们说：公司问题比较多，头绪有点乱，你们先冲上去，我在后面伺机而动。lz，你觉得这个质监小组的定位应该是什么你清楚了吗？是做大还是做小？还是都由你们一把手的决心和公司内部的现状决定吧。或许，你应该有更好地办法。不过提醒你一句，你可能是在刀刃上跳舞。

最后，我认为如果真有必要也有决心要改变就不能只从技术上动手，可能股份制和产权问题上也要动点脑筋了。

一家之言

说得太好了，所有的问题都出在利益分配上。不是工作不好干，而是利益关系难以平衡协调。正如此，这是一个危险的工作，关键是如何取得各方面的信任，而不是急着出成绩。要充分与老板沟通好，同时把握好分寸。

有一点要想清楚，就是小组的工作出发点：你是帮助所有的合作方解决问题、减少麻烦的，而不是去触犯他们的利益的。要抓大放小，抓关键放一般，原则性要强，方法要灵活。

实际上这份工作如同钦差大臣一样，一定要平衡好各方的利益关系，而且还要干出成果来。

具体操作上提个建议：1、建立经常性的例行检查制度，出简报。

       2、间以不定期的巡回检查，出质量改进单。

       3、处理问题要掌握一个原则，一定要调查清楚，一定要有理有据，符合标准，闹起来官司打到哪儿都不会输才行。

       4、多与各方的人员沟通，特别是中下层，甚至是工地的工人，通常会有意想不到的收获。但不要急功近利，操之过急。

一孔之见。

youyu2000

坐地板上听大家讨论，很有收获--------