打开微信扫一扫
致知者
各位家人，在您的日常管理工作中，您体会最深的一次管理经验是什么？是否能用一句话概括之（如果能附上案例最好）。
拿出我们的经验，让大家共同分享，让新人们快速成长！
举报
我管理经验很少，先抛砖引玉了！
“人性化管理是在制度的前提下，无视制度的人性化管理那是混乱，而且管理无效！”
志学者
任何公司都是有问题的,公司的发展就是在不断的解决问题.
格物者
控制！！！
強調管理與自我管理.對人:紀律嚴格.
對事: 做,立馬做.
交流者
案例：（转帖）
管理下属的难题 昨天，遭遇了走上新领导岗位以来很严重的一次挫败。在我批评教训一位女下属时，说了一句：“干得了干，干不了别干，自己找地方去。”闻听此言，这位正在气头上的女下属勃然变色，边哭边指着我鼻子训斥道：“我不许你这样说，凭什么让我找地儿，要找也得你给我找，你以为我是要饭的，愿意在这里呆着。”我一看她发火，急忙说：“对不起，对不起，这话算我没说。”女下属说：“对不起也不行，上次你训我，我就忍了，这次又来。” 随后是不依不饶地又哭又闹，把这段时间所受职务调整的委屈和怨气全撒我身上，我百般劝解也是无奈。这次部门调整，她被从原部门主任位置上调整下来，新提拔的人和她有宿怨，她很不服气，新的安置不是很适当，调她到新的部门担任负责人，但要考察半年后再重新公开竞聘。但这个结果，是我努力帮她争取来的。虽然我是单位负责人，但实际上的人事权在上级领导那里。我顶着很大压力，力挺她，才让她到新的部门考验半年。她一直很不服气，但毕竟接受下来。我就着手让她开始新部门的工作，新部门是个新组建的部门，给的编制很少，她感觉难度很大，她心里一直有怨气，想我也可能在整她。 最近拟提拔的那位在考评中业绩最差，这让她更为不服气。 论她的能力，还过得去，不是太出色，但毕竟是位老同志，有一定经验，对外交往能力很强，做原来职务是合格的。按我原来的考虑，她保留原职位不动，新提的那位担任另一部门主任。我的上级和我的看法不同，认为她能力差，人际关系又不好。又加上，她的群众关系较差，业绩一般。所以在测评中结果不佳。在新一轮部门竞聘中，她的竞聘演讲的分数又很低，被无情拿下了，在我力争下，才有到新部门的机会。 但是，她不领情，认为我为了自己的乌纱帽，不去为她争。哭诉中，她说很多气话，诸如同归于尽之类的。 时间持续了一个多小时。我一直未再发火，一直好言相劝。 她走后，我很郁闷。 我是不是太怯懦、太软弱、太窝囊、太没有水平了？ 她那样指着鼻子训诉我，教训我，我居然还答应她帮她做做上面工作，尽量把半年考验期就免了。 回去后，我仔细思考我的管理存在的问题。总体来讲，确实软弱，而且缺乏处理这样言语冲突的经验。可以选择更好的方式，如少表态，或迅速结束谈话。通过这事，我得出以下收获。 一是，我对管理女下属尚缺乏经验。对于女下属，尤其表达能力很强的女下属，一定要心平气和地说话，尤其在气头上不要火上浇油，迎其锋头。尽量避免和下属尤其是女下属发生争吵，这是一个基本原则。谈不拢的事，把矛盾摆明了，换个时间再谈，既然我的性格不适宜做个强势或者说霸道的领导，那就采取一种怀柔的策略。解决问题，提高效率是最终目的。 二是，在与下属发生争执，或者下属气势汹汹，满腹委屈、满腔怒火时，尽量少表态、少纠缠，迅速结束谈话。 三是，我向来与人为善，与人坦诚相见，脑袋一热喜欢承诺。但这很容易受伤害，很容易陷于被动。所以与下属接触要多观察，少说话，不许诺，应该是一条原则，尤其是对女下属要慎之又慎。 在人员流动性较差，历史很长，老同志居多，各种关系和矛盾很复杂的企业里作管理者，对管理者的能力要求更高。遇到困难绝不能怕，更不能被威胁和恫吓吓倒。否则权威无法树立，队伍也无法带。但是要讲究方式方法，尽量避免正面冲突，留有回旋余地。 对于这次事件的考量，一方面我告诉自己要有肚量，有容人之量，所谓“看人之长，人间处处有光明；与人为善，世上险阻变通途”这是我的处世观，但另一方面，管理者的权威和组织的秩序还要维拟和建立，如果不能或不敢对下属进行批评，管理还如何进行？在退无可退，忍无可忍时，就只能考量好利弊，处理好各种关系，两军相适勇者胜了。
管理下属的难题
昨天，遭遇了走上新领导岗位以来很严重的一次挫败。在我批评教训一位女下属时，说了一句：“干得了干，干不了别干，自己找地方去。”闻听此言，这位正在气头上的女下属勃然变色，边哭边指着我鼻子训斥道：“我不许你这样说，凭什么让我找地儿，要找也得你给我找，你以为我是要饭的，愿意在这里呆着。”我一看她发火，急忙说：“对不起，对不起，这话算我没说。”女下属说：“对不起也不行，上次你训我，我就忍了，这次又来。” 随后是不依不饶地又哭又闹，把这段时间所受职务调整的委屈和怨气全撒我身上，我百般劝解也是无奈。这次部门调整，她被从原部门主任位置上调整下来，新提拔的人和她有宿怨，她很不服气，新的安置不是很适当，调她到新的部门担任负责人，但要考察半年后再重新公开竞聘。但这个结果，是我努力帮她争取来的。虽然我是单位负责人，但实际上的人事权在上级领导那里。我顶着很大压力，力挺她，才让她到新的部门考验半年。她一直很不服气，但毕竟接受下来。我就着手让她开始新部门的工作，新部门是个新组建的部门，给的编制很少，她感觉难度很大，她心里一直有怨气，想我也可能在整她。 最近拟提拔的那位在考评中业绩最差，这让她更为不服气。 论她的能力，还过得去，不是太出色，但毕竟是位老同志，有一定经验，对外交往能力很强，做原来职务是合格的。按我原来的考虑，她保留原职位不动，新提的那位担任另一部门主任。我的上级和我的看法不同，认为她能力差，人际关系又不好。又加上，她的群众关系较差，业绩一般。所以在测评中结果不佳。在新一轮部门竞聘中，她的竞聘演讲的分数又很低，被无情拿下了，在我力争下，才有到新部门的机会。 但是，她不领情，认为我为了自己的乌纱帽，不去为她争。哭诉中，她说很多气话，诸如同归于尽之类的。 时间持续了一个多小时。我一直未再发火，一直好言相劝。 她走后，我很郁闷。 我是不是太怯懦、太软弱、太窝囊、太没有水平了？ 她那样指着鼻子训诉我，教训我，我居然还答应她帮她做做上面工作，尽量把半年考验期就免了。 回去后，我仔细思考我的管理存在的问题。总体来讲，确实软弱，而且缺乏处理这样言语冲突的经验。可以选择更好的方式，如少表态，或迅速结束谈话。通过这事，我得出以下收获。 一是，我对管理女下属尚缺乏经验。对于女下属，尤其表达能力很强的女下属，一定要心平气和地说话，尤其在气头上不要火上浇油，迎其锋头。尽量避免和下属尤其是女下属发生争吵，这是一个基本原则。谈不拢的事，把矛盾摆明了，换个时间再谈，既然我的性格不适宜做个强势或者说霸道的领导，那就采取一种怀柔的策略。解决问题，提高效率是最终目的。 二是，在与下属发生争执，或者下属气势汹汹，满腹委屈、满腔怒火时，尽量少表态、少纠缠，迅速结束谈话。 三是，我向来与人为善，与人坦诚相见，脑袋一热喜欢承诺。但这很容易受伤害，很容易陷于被动。所以与下属接触要多观察，少说话，不许诺，应该是一条原则，尤其是对女下属要慎之又慎。 在人员流动性较差，历史很长，老同志居多，各种关系和矛盾很复杂的企业里作管理者，对管理者的能力要求更高。遇到困难绝不能怕，更不能被威胁和恫吓吓倒。否则权威无法树立，队伍也无法带。但是要讲究方式方法，尽量避免正面冲突，留有回旋余地。 对于这次事件的考量，一方面我告诉自己要有肚量，有容人之量，所谓“看人之长，人间处处有光明；与人为善，世上险阻变通途”这是我的处世观，但另一方面，管理者的权威和组织的秩序还要维拟和建立，如果不能或不敢对下属进行批评，管理还如何进行？在退无可退，忍无可忍时，就只能考量好利弊，处理好各种关系，两军相适勇者胜了。
一句话管理
领导总归是对的
案例讨论：问题好像是和下属的矛盾，其实是自己和上级的意见唱反调造成的。管理者不按上级的思路走，下级就不听管理者的指令。如果企业的每个成员都有勇气对自己说：领导总归是对的。那这个企业成功的几率就大得多。
本版积分规则 写好了，发布 Ctrl + Enter 快速发布 回帖后跳转到最后一页
收藏
分享
有用
无用