哈玛提问（一）

哈玛

大家好，我是新成员。第一天发帖，请教大家。

我所在的企业目前管理很混乱，是典型的人情管理，公司没有统一制度，没有明确的工作指标。

操作层工作积极性低。

中层顾虑重重不敢放手工作。

目前我管人力资源这一项事务，请问大家，我应该从什么方面入手改变这种现状。

vesace

先问一下，你的职位是什么？因为你职位的高低直接决定我所说的可行性。至少主管一级！

一、首先要搞清楚，为什么基层员工积极性低，是工作量与工资不相等，还是没有很好的晋升体制，或是奖励制度上出现了问题，或是员工本身素质及工作态度在招聘时已出现，只是当时无法评估而已。

二、公司没有统一制度，必要时可以将你所发现的问题告诉你的直属上级，求得他的首肯和支持，对你认为有漏洞或是相对不合理的制度进行统一制定，就像前面我讲的找出问题的根本原因。

三、人情管理每个公司都会有，只是多少的问题，这个你无法去控制，但是如果建立起完善的制度加上公司老大给你撑腰，应该是可以减少的，但是切记，这中间有一个过度期，不能一部到位，可给予这部分人讨人情的人一些面子。

还有，你的问题太笼统，我只能将大类步骤写出来，如果认为没有对你起到帮助，请写出具体事情，以便分析！

tongu

贵公司经营状况良好不？业绩在增长不？老板的脸色始终红润不？

假如是：兄弟，你就忍着吧，能做多少做多少，让老板认为你尽力和忠诚就ENOUGH了

假如不是：问题不在你，是你的老板或者就那部分利益层的人。他们还认为问题不大，那就等问题大了再说。

出了问题才有分析和解决的可能，这恐怕是我国中小企业的通病。比如我总是抽烟，明知道会有可能得肺癌，但现在还死不了。

哈玛

我目前的职位是一个综合办公室的主管，主要负责企划部、人力资源部、品质部的工作，我做的是物业工作。

我的办公地点是集团下属的管理处，我的部门是集团新成立的一个部门。

由于是房地产开集团发下属的转型物业，因此人事任命是上层利益分化的结果，短时间内无法改变。

上层存在 “打江山的”和“守江山的” 两种人意见，目前没有统一的迹象。但是随着房地产的发展物业对开发商品牌影响的不断增加，开发商逐渐改变了和所属物业的博弈姿态，逐步开始给物业解决一些工程遗留问题，但是力度远远不够。

因此导致在这种背景下，项目部中层人员工作的指向很不明确，互相交流少，执行力差，操作层就更不用多说了。

我做为这个体系中的新成员，大家给点意见，我从什么方向寻找突破口开展工作。

目前培训工作进行中；制度建设因为是系统工程目前还没有进行。

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物业公司的经营状况不容乐观，虽然是新楼，但是开发商遗留问题很多，目前做了一些工作，但是由此产生的物业运行无体系，无管理，也没有明确的制度划分，主管办事多半看影响力大小，没有沟通。

不怕大家见笑，公司甚至没有员工手册。

目前人员感觉以混为主。

tongu

对于贵公司的情况，因为您介绍得不是很清晰，所以无法判断。

比如：你是综合办主管，在总公司下面的物业公司工作。你的部门职责和你个人职务任务并没有牵涉到物业管理这一块，就不知道是什么样的关联。

但是从推动物业管理工作，体现其重要性，我建议你还是从业主需求来作为切入点。比如：一些工程质量问题的及时解决、保安措施的加强、提供生活便利等。并且及时将业主的意见反馈回公司，让他们逐步意识到物业管理的重要性。一句话：让业主去改变贵公司的思维。

至于形成管理体系，不是你们物业管理单个部门的事情，这必须依附于整个公司的战略。从您的表述中，我感觉贵公司缺乏战略规划。如此必然出现：意见不统一、制度不完善、内部利益冲突、行为随意性大等结果。我认为只有贵公司具有清晰的战略规划，才有可能解决您目前所面临的问题。

肤浅之见，交流而已。

哈玛

 感谢之至

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