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哈玛提问(一)

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发表于 2006-10-13 14:19:36 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

大家好,我是新成员。第一天发帖,请教大家。

我所在的企业目前管理很混乱,是典型的人情管理,公司没有统一制度,没有明确的工作指标。

操作层工作积极性低。

中层顾虑重重不敢放手工作。

目前我管人力资源这一项事务,请问大家,我应该从什么方面入手改变这种现状。

沙发
发表于 2006-10-13 21:57:02 | 只看该作者

先问一下,你的职位是什么?因为你职位的高低直接决定我所说的可行性。至少主管一级!

一、首先要搞清楚,为什么基层员工积极性低,是工作量与工资不相等,还是没有很好的晋升体制,或是奖励制度上出现了问题,或是员工本身素质及工作态度在招聘时已出现,只是当时无法评估而已。

二、公司没有统一制度,必要时可以将你所发现的问题告诉你的直属上级,求得他的首肯和支持,对你认为有漏洞或是相对不合理的制度进行统一制定,就像前面我讲的找出问题的根本原因。

三、人情管理每个公司都会有,只是多少的问题,这个你无法去控制,但是如果建立起完善的制度加上公司老大给你撑腰,应该是可以减少的,但是切记,这中间有一个过度期,不能一部到位,可给予这部分人讨人情的人一些面子。

还有,你的问题太笼统,我只能将大类步骤写出来,如果认为没有对你起到帮助,请写出具体事情,以便分析!

板凳
发表于 2006-10-13 23:25:05 | 只看该作者

贵公司经营状况良好不?业绩在增长不?老板的脸色始终红润不?

假如是:兄弟,你就忍着吧,能做多少做多少,让老板认为你尽力和忠诚就ENOUGH了

假如不是:问题不在你,是你的老板或者就那部分利益层的人。他们还认为问题不大,那就等问题大了再说。

出了问题才有分析和解决的可能,这恐怕是我国中小企业的通病。比如我总是抽烟,明知道会有可能得肺癌,但现在还死不了。

4
 楼主| 发表于 2006-10-20 16:00:45 | 只看该作者

我目前的职位是一个综合办公室的主管,主要负责企划部、人力资源部、品质部的工作,我做的是物业工作。

我的办公地点是集团下属的管理处,我的部门是集团新成立的一个部门。

由于是房地产开集团发下属的转型物业,因此人事任命是上层利益分化的结果,短时间内无法改变。

上层存在 “打江山的”和“守江山的” 两种人意见,目前没有统一的迹象。但是随着房地产的发展物业对开发商品牌影响的不断增加,开发商逐渐改变了和所属物业的博弈姿态,逐步开始给物业解决一些工程遗留问题,但是力度远远不够。

因此导致在这种背景下,项目部中层人员工作的指向很不明确,互相交流少,执行力差,操作层就更不用多说了。

我做为这个体系中的新成员,大家给点意见,我从什么方向寻找突破口开展工作。

目前培训工作进行中;制度建设因为是系统工程目前还没有进行。

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物业公司的经营状况不容乐观,虽然是新楼,但是开发商遗留问题很多,目前做了一些工作,但是由此产生的物业运行无体系,无管理,也没有明确的制度划分,主管办事多半看影响力大小,没有沟通。

不怕大家见笑,公司甚至没有员工手册。

目前人员感觉以混为主。

5
发表于 2006-10-21 11:28:02 | 只看该作者

对于贵公司的情况,因为您介绍得不是很清晰,所以无法判断。

比如:你是综合办主管,在总公司下面的物业公司工作。你的部门职责和你个人职务任务并没有牵涉到物业管理这一块,就不知道是什么样的关联。

但是从推动物业管理工作,体现其重要性,我建议你还是从业主需求来作为切入点。比如:一些工程质量问题的及时解决、保安措施的加强、提供生活便利等。并且及时将业主的意见反馈回公司,让他们逐步意识到物业管理的重要性。一句话:让业主去改变贵公司的思维。

至于形成管理体系,不是你们物业管理单个部门的事情,这必须依附于整个公司的战略。从您的表述中,我感觉贵公司缺乏战略规划。如此必然出现:意见不统一、制度不完善、内部利益冲突、行为随意性大等结果。我认为只有贵公司具有清晰的战略规划,才有可能解决您目前所面临的问题。

肤浅之见,交流而已。

6
 楼主| 发表于 2006-10-21 13:04:32 | 只看该作者

 感谢之至

[em17]

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