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核心观点：在绩效考评是否有用、绩效考评是否应该废除的问题上，争论从来就没有停止过，也不会停止。工具本身的价值，并不在于理论上的完美，而在于是否在企业当中得到了有效的运用。有关绩效考评的针锋相对的争论，只能印证德鲁克的那句话：管理不在于知，而在于行，管理归根到底是一门实践。
绩效考核专家两大定律：
第一定律：每一个德高望重的支持绩效考评的专家对面，一定有一个同样德高望重的反对绩效考评的专家。
第二定律：他们都是错的。ffice ffice" />
绩效考评理论在专家们的推动之下，获得了日新月异的发展。刚开始，绩效考评只是在美国军队当中有粗浅的运用，焦点也只是在士兵的品质方面。后来随着德鲁克在其里程碑式的《管理实践》当中提出目标管理的概念，绩效考评的对象和考评的手段也逐渐丰富起来，绩效考评的实践也为越来越多的企业接受。
到现在为止，已经搞不清楚反对绩效考评的声音是何时响起的，但至少从它出现的那一天起，就从来没有停止过，尽管越来越多的企业开始采用绩效考评系统，包括那些刚开始对其持有否定和怀疑态度的人。
在关于绩效考评的争论当中，最让绩效考评的拥护者们所头疼的，就是不断有人彻底反对绩效考评，欲除之而后快。他们认为，绩效考评本身是个巨大的错误，是到废除绩效考评的时候了。
在所有反对绩效考评的人当中，最知名的莫过于全面质量管理的发起人戴明博士。他对于绩效考评的评价是这样的：
“绩效评估的效果是灾难性的。这个制度以短期的表现来取代长远计划。它损害工作队伍的精神，培养敌意，构筑恐惧，导致人们痛苦或失去自主性。在接到评分后几周内都对工作感到不适。”
在1980年代，他以严肃但不失幽默的方式提出明确的告诫：绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。
戴明的拥趸继续高举反对的大旗。他们说：“大多数人憎恶绩效评估，不过他们假定，这是因为绩效评估没有做好。绩效评估不可能做得好：绩效评估根本就不应该做。”
有趣的是，反对绩效考评的人和拥护绩效考评的人当中，都不乏接受过严格研究方法论训练的专家学者。因而每隔一段时间，就会有人发表论文，宣称基于科学的研究方法支持，绩效考评促进/阻碍了企业业绩的提升。
在研究结果之外，支持绩效考评的人认为，绩效考评有很多显而易见的好处，比如：
1、绩效考评可以达到很多目的。通过绩效考评，可以实现对员工的管理考核控制，可以作为人事决策的依据——如果没有绩效考评，我们如何判断一个员工是否优秀？另外，通过绩效考评可以发现员工的不足，通过相应的培训和指导，可以提高员工的工作业绩。
2、有了规范的绩效考评程序，我们就能够比较客观、可靠地评估个人的绩效。我们怎么能够想象，在缺乏规范的绩效考评程序的公司中，主管能够不以自己的好恶来客观地评估员工的绩效？
3、员工绩效考评等级的评定是有良好的激励效果的。员工知道了自己的实际表现以后，他们会努力去改善自己的工作，以获得更高的绩效等级。
4、绩效考核结果与薪酬的结合可以更好地激励员工去努力工作。我们必须得承认，人们都是有惰性的，如果胡萝卜没有悬挂在前面的话，绝大部分人将会停止努力。
5、人们会做你检查的东西，对员工的不断检查将会促进员工努力完成任务，进而提升个人和组织的绩效。
6、……
反对绩效考评的人认为，绩效考评的优点都是支持绩效考评的人所杜撰出来的“神话”，远远脱离了现实，他们提出了更多的理由，比如：
1、由于对绩效考评寄托了太多的期望，导致绩效考评的目的过多，这使得绩效考评已经不堪重负。而且，绩效考评的目的之间是相互冲突的，比如将工资晋升与员工发展问题结合在一起与员工沟通的时候，讨论奖惩往往影响人们认真倾听反馈，这对员工的发展基本没有什么作用。
2、绩效考评假设，有一种放之四海而皆准的指导方法。但事实上，主管在跟员工一起工作的时候有不同的风格，而员工在反馈、指导和开发方面更是具有不同的偏好和需求。
3、与很多人的认识相反，绩效考评流程实际上是非常主观的。这种主观的绩效考评很难提供科学、客观的结果，在这样的结果基础上进行员工的晋升等等决策，对很多员工来说是很难接受的行为。
4、绩效考评评级是显然不能真实反映员工水平的，因为有很多因素是员工自身所不能控制的，所以获得较高绩效等级的员工未必高兴，而获得较低绩效等级的员工却会非常居丧，因为几乎所有人都希望自己的努力得到认同，并得到更高的等级。
5、反馈和改进的机会时刻都是存在的，而且从行为心理学的角度，即时的表扬和批评会让员工认为主管对事不对人，每年一次的反馈未必会有好的效果，而且容易给员工对人不对事的感觉，这反而会降低员工的积极性。
6、对员工来说，不是所有人都需要公司在面前悬挂一根胡萝卜才能有良好的业绩表现。当工作本身很有意义或者工作本身很有成效的时候，人们将自我激励去努力工作。
7、不断的检查对绩效改进的作用是微乎其微的，事实上，绩效改善依赖于改进绩效的系统和流程，通过找到绩效不佳的原因并形成明确的改善计划，是绩效改善的最合理的方法。
8、绩效考评评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。也就是说，绩效考评让员工对自己不能控制的结果负责，这样对员工既不公平，对公司也不合理。
9、绩效评估方法论基于这样一个错误假设：业绩可以通过评估来管理。事实证明业绩评估无助于业绩的管理。俗话说，衡量什么就得到什么，其它的事情，再重要员工也没动力过问。绩效评估下来，员工学会的是应付指标，而不是提高业绩。
10、绩效考评有弱化管理的倾向。如果绩效评估跟薪酬挂了钩，那么管理者人对人的激励员工的威力就会被削弱。真心欢迎绩效评估的人往往是不善于管理的管理者，至少，对于这些管理者，绩效评估是一种管理工具。人们认为只要制定合理的考核指标，然后就可以等着收获业绩了。这是幻觉。绩效评估是平庸管理者的轮椅，卓越管理者的桎梏。
11、绩效考评劳民伤财。绩效评估有年度的、季度的、月度的。整个过程动用的人数和时间或多或少，都得不偿失。如果加上设计绩效评估和修订绩效评估的人力和时间，以及使用咨询公司的费用，这个问题更加严重。
12、绩效考评侮辱人性。绩效评估假设人不喜欢工作，除非有监督和奖惩。主管如果老是以这样的心理对待下属，慢慢下属就会变成主管想象的样子，这就是有名的皮格马立翁效应。所以员工不喜欢工作这个结论不能算全错，但是基于这个结论的绩效考评却是全错了。
从双方的论辩来看，反对者的分析几乎招招对准绩效考评的软肋，显得更有说服力。在双方争论的同时，企业界的实践进展情况如何呢？
在企业界，尽管戴明的批评非常严厉，绩效考评和激励计划在美国还是得到了持续的发展和应用。有数据表明，无论是在营利组织还是非营利组织，引入绩效考评体系的组织数量都远远超过了若干年前。
随着90年代日本经济的衰退，日本企业也逐渐从“日本式管理”的光环当中走了出来，逐步引入西方管理方法，这其中就包括绩效考评。1992年，本田汽车公司是第一批从以资历体系转为绩效体系的日本大公司之一，自那以后，本田、富士、索尼等公司相继转为绩效工资体系。
俗话说，破坏容易建设难。反对绩效考评的阵营最大的问题，就在于他们更多停留在否定的口号上，并没有提出建设性的替代方案。但是随着时间的推移，他们已经提出了相当的解决方案。例如，戴明主张全面质量管理，也有人推崇以资质测评和激励为核心的考评和薪酬方案。但一个现实是，虽然这些方案理论上可行，但在企业当中难得找出象样的样板。
也许随着知识经济的发展、企业组织形态的演进以及个体的崛起，反对绩效考评的人会找到越来越多的企业证据，亦或有一人西风压倒东风也未可知。
但考虑到绩效考评辩论双方的多年恩怨，以及企业的绩效考评实践的持续推行，我们只能超越谁对谁错的思维，用德鲁克的著名实践观点来解释这个现象：管理不在于知，而在于行。管理，归根到底，是一门实践。毕竟，所有的理论都是错误的，但是有些理论是有用的。
或者我们可以再幽默一把，“发明”绩效考评专家两大定律：
绩效考评第一定律：每一个德高望重的支持绩效考评的专家对面，一定有一个同样德高望重的反对绩效考评的专家。
绩效考评第二定律：他们都是错的。 | 
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