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看来我们是同行！呵呵！
拜读了你制定的管理方案，结合我实际工作中的感触谈一些想法。
在集团公司中负责对下属企业的管理是一个很尴尬的角色！目前国内很多上市公司在对下属企业管理中呈现明显的两极分化：
1。松散管理。即年初集团公司下达经营目标（多为收入、利润目标），年终考核。平时仅通过次数不多的董事会来了结下属企业的日常经营状况。这种类型对下属企业负责人和企业的治理结构依赖很大。由于下属企业内部控制系统的不健全，这类下属企业很容易失控。也就是说你所了结的实际上是他想让你了解的！而且片面的收入利润指标考核，容易导致下属企业的经营团队的短视行为。比如通过赊销来增加销收收入。
2。专制管理。即所谓“子公司、按分公司管理”。这种模式下，下属企业的董事会形同虚设。集团公司领导直接插手下属企业的日常经营管理。直接派员参与下数企业的财务、人事、市场等部门的工作。这种模式最大的问题是，影响下属企业管理团队管理决策的实行，由于在一个企业里面实际上有两套机制发生作用，容易造成指令的混乱。造成决策滞后。
目前国内很多集团公司在对下属企业的管理最常见的“目标”管理。这里我给目标打引号是因为现实中，这种管理离真正目标管理差的很远！他还仅仅停留在财务指标的层面。而且很多企业在目标的设定上也存在问题！不是很容易达到就是跳起来也够不到！！实际与目标的偏离过大。重目标轻考核，整个经营过程中不断强调目标，往往忽视或故意淡化最后达成结果，造成目标无法与考核挂钩。我认为造成这种情况的主要原因是企业没有形成一套完整的成熟的管理机制。也就是我们在制定目标时不情楚目标设立是要达到什么效果！
扯得太远了。我看了你的方案觉得思路因该是正确的。但有以下问题值得商榷：
1。你的这次变革是否得到总经理或董事会的全力支持！如果没有这种力度和授权，你门部门的考核很难落到实处。因为你要知道你考核的其实是2级公司的总经理，所以这种考核一定要有权威性，而这种权威性的维护离不开总部最高领导的首肯
2。从你的指标中我看不出被考核对象的特殊性！我不知道你们下属企业具体情况。我们公司的核心企业分布在4个行业。每个行业都有自己的特色。比如说医药行业费用支出较大，电子元器件则对生产成本关注较大。不同的行业，在进行考核的时候因该各有偏重。即使是同一行业的不同企业，也由于问题不同而在考核时的重点不一。如果所有行业共用一张通表，那么在实际操作中造成困扰。比如有的老总就会已不符合公司实际对考核进行抵触。
3。这点最重要！你觉得现在在公司推行类似的平衡记分卡是否时机成熟？我的个人理解：平衡记分卡这种工具有效利用离、合理的设定各种目标的不开以下几个方面：
最高领导者对这套制度有很高的认知
公司有明确的中短期战略目标.
良好健全的财务制度
集团公司内部有完整、并切实可行的预算体系
各下属企业有完整的运营、市场数据，并且数据的真实性较高
其实这些中有很多应该是一个成熟企业所必须具备的，但遗憾的是我们国家很多集团大公司却往往在这些地方流于形式。所以建议你考虑一下公司的实际情况，如果基础不够则不宜采用这种考核方法。你可以从完善财务考核目标开始，分步骤进行。
在实施过程中建议从下属企业中挑选一个管理基础较好，运营方式较简单企业作试点。这样也许效果会好一些。 |
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