[每月讨论]大家在工作中企业的哪里用到了战略？

beckhan

看到daniel_young这种元老级重量的家人真开心，呵呵，以后可要多点来我们战略版捧场啊。
我觉得daniel_young发展规划部其实就是行使战略部门的职责啊，我觉得战略部门区别于其他运营部门的地方就在于它不负责执行，只负责策划与参谋。可以研究一下不少著名企业的战略部门组织定位，都是在职能部门和管理层之间一个插入单列的部门，其参谋的味道一目了然。
至于要把新项目运作放到战略部门，我觉得不太恰当，让参谋上战场，在理论上可行能够及时的调整战略。但这就失去了单列战略部门的意义了，事实上很多中小企业的运营部门就同时担负着策划的职责。但单一的运营部门自然所站的高度和单列出来的战略部门显然是不可同日而喻的。当公司已具备一定规模并且开始为今后的发展方向着手规划，就应该设立了战略部门了，说明这个公司已具备一定规模并且开始为今后的发展方向着手规划。但说起来完美，实际操作上存在很多问题，上面我也提到了很多企业的战略部门是形同虚设的。
你说新项目运作放到战略部门，在组织架构上是很难实现的，只有把战略部门凌驾在所有职能部门之上才可以比较容易的使用到其他部门的资源，但那样战略部门就会沦为一般的管理部门了。
战略部门递交的提案里应该包括对于运营的建议，企业决策者和运营部门可以不采纳或者作出调整，关键是责任一定要明确。

morningrose

给beckham：天啊！你说的太对了——我今天还在跟主管老总交流，希望他出面协调，便于我以后取得所需的各种数据。
我们公司的战略管理工作，目前侧重于现有资源的整合，而非新项目运作。
我认为我的工作方向，就是尽量用各种适用的方法，对公司各方面进行分析评估，找出问题，提供应对方案，从而为经营决策和战略规划提供信息和数据支持。那么你认为适合的方法可以有哪些呢？需要从哪些方面着手呢？哪些知识是必须要具备的？
好象问题多了点[em08]

laocao

我个人初浅地认为，一个公司战略规划人员不应是专职，而是由其它职能部门的人员所构成，其功能类似于一个长期的项目组。
战略规划部的全部职责并非是仅做做企业的长期规划等看似空洞的东西，更重要的是协调企业具体经营活动，使其符合公司的长期发展战略。

灵动

很多战略思想（简单讲）是：1、先看自身资源；2、想达到什么愿景；3、找出达到愿景的办法（也可简单理解为战略规划）；4、。。。。
我个人认为这种做法在愿景设想时就存在很大问题，这种愿景有凭空设想的成分在内，说服力不是太足。
对于竞争要素的分解和市场需求元素的倒推可相当程度解决此一问题。具体方法以后再向各位家人解释。

beckhan

以下是引用灵动在2003-6-14 12:36:37的发言：
对于竞争要素的分解和市场需求元素的倒推可相当程度解决此一问题。具体方法以后再向各位家人解释。

灵动 兄语出惊人啊，我最近也在思考如何建立企业的竞争模型问题，思路大概也有些了，灵动兄什么时候真的要写点原创心得大家讨论讨论。竞争要素的分解和市场需求元素的倒推，相信大家都很感兴趣。不知道所谓市场需求因素倒推是不是用于预测潜在需求的呢？

wonderzjs

所有的问题归结于老总对战略规划和对你的重视。我的以前经验是经常向老总汇报规划的实施情况、多提不足，多提要求，也多多赞扬配合的部门。

望长安

企业应不应该有研究部门，我想是不争的事实。
企业的研究部门应该怎样定位，是参谋性还是参与性，不同的单位不一样，但结果有很大的不同。
根据我个人体会：
大多数企业研究部门都是参谋性，但基本是参而不谋，主要原因是领导不重视。领导不重视的原因是这些研究部门不是具体事业部门，对公司生产管理情况不能真正把握，不能提出契合实际的战略，最后当成门面而已。
也有经营部门制定战略计划，如大公司的规划计划部门，但缺点是这些部门日常工作量太大，往往疏于思考战略，而且由于自身利益的考虑，很难客观判断。
目前看来，国际大公司和国内部分上市公司由于投资者的监督和公司自身追求的动力，往往由外部单位做战略，公司内部做规划，内外结合，既有先进性又有实际性，是一个较为理想的办法，但花费较大。

beckhan

多谢 望长安 家人的参与讨论
希望下月的讨论能再见到你

正大

现在企业有几个研究战略?基本上是老总说了算,尤其是国企,可以说是总经理战略,由于没有战略目标,所以经常投资一些所谓多元化项目,造成公司资源的浪费.

daibao

不同的领导对发展规划部的态度是有差异的，如何将提交的方案落实下去，是首先要解决的问题。如果这个问题解决不好，战略规划部就形同虚设。