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朝鲜战争： 错误的地点，错误的时间，错误的战争
朝鲜战争1950年6月25号爆发，1953年7月27号结束。在狭长的朝鲜半岛上，展开了一场剧烈的厮杀。一方是北朝鲜和中国，一方是以美国为主的联合国军。
“雄纠纠，气昂昂，跨过鸭绿江，保和平，为祖国，就是保家乡”，1950年10月，中国三十多万军队高唱着这支「志愿军进行曲」，渡过鸭绿江，入朝参加朝鲜战争。
当时作为联合国军司令麦克阿瑟，低估了中国投入北朝鲜的兵力，因此他对战争的前景仍在盲目乐观。对中国军队的志愿行动，他曾漫不经心地答复参谋长联席会议“用不着担心”，其目的不过是为了同韩国军队作战和“从沉船上救出什么东西”。 麦克阿瑟则十分自信地制定了一“把所有中国部队赶出北朝鲜”的作战计划。该计划是这样的：约从11月5日开始，他将在北朝鲜进行一场大规模空袭行动。在这次行动中，“如有必要，将命令作战机组人员飞到筋疲力尽为止”。空袭的目标是摧毁所有的“设施、工厂、城市和村庄”，将战场加以分割；摧毁鸭绿江上靠朝鲜一侧的“国际桥梁”，以阻止更多的中国军队进入朝鲜。紧接为期两周的空袭之后，他将于11月15日左右发动地面攻势，使联合国军推进至鸭绿江边，一举结束战争。
这份计划在朝鲜战争中举行的最重要的会议之一的参谋长联席会议得以通过。恰恰是这次会议又铸成了美军史上空前未有的大错。
麦克阿瑟在得到了华盛顿方面的批准后，便动用美军飞机实施全面空袭。朝鲜西北部的大片地区遭到了狂轰滥炸，许多城市被夷为平地。但结果证明，空袭并没有取得像麦克阿瑟预先想象的那种效果。中国人民志愿军采取了进入深山密林等有效措施，使敌机空袭所带来的损失减到了最低限度；鸭绿江上的12座桥梁，被摧毁了4座，但很快架起了浮桥。面对美军的地面进攻，中国人民志愿军在正面战场节节抗击，人民军则在敌后积极开展游击活动，并且有计划地诱敌深入，发起反击。
战场上的节节败退，使麦克阿瑟对局势的估计又十分悲观。他提出了一个全面的后撤计划。 后来上任的第8集团军司令李奇微指定戴维森准将在釜山地区构筑一条“戴维森防线”，作为最后固守和准备继续北犯的桥头堡。但他决心在尽量靠北的地方实施防御，伺机发动攻势，一举扭转战局。
在指挥才能和艺术上，李奇微要比沃克略胜一筹，加上麦克阿瑟十分信任李奇微，心甘情愿授予他自主指挥权，第8集团军在先后发动的“霹雳”、“霹雳围剿”、“屠宰器”和“粗齿锯”行动中，夺回了仁川、元山、汉城和春川。后来出现了以三八线为界的南北对峙局面。
由于麦克阿瑟竟不顾杜鲁门多次警告，企图扩大侵朝战争的叫嚣，引起了帝国主义内部的更大混乱，使矛盾进一步激化。杜鲁门为了缓和内部矛盾，推行其既定政策并推卸侵朝战争失败的责任，以适应其竞选总统的需要，决心解除麦克阿瑟的职务。最终根据马歇尔的建议，解除麦克阿瑟的职务，由李奇微继任。
与此同时，朝鲜战争还在继续进行。1951年7月10日，交战双方终于在开城来凤庄举行了朝鲜停战谈判的第一次会议。从此，在朝鲜战争中便形成了史无前例的长达2年零1个月的战略上的相持局面。在这一时期中，双方一方面在战场上都企图打破对方的防御，争取主动以配合停战谈判，进行了反复的激烈的军事斗争；另一方面在谈判桌上也进行了异常尖锐曲折的外交斗争。军事斗争与外交斗争紧密配合，交织进行，边打边谈，以打促谈。美军司令部不时中断谈判发动进攻，但每次都遭到痛击，被迫将部队撤回原地。
在艾森豪威尔于1953年1月21日宣誓就职后，美军在战场上继续发动新攻势，参谋长联席会议继续制定强硬的军事计划。但中国人民志愿军和朝鲜人民军采取积极主动的防御战，发扬了坚韧不拔的战斗精神，挫败了美军的恫吓政策和军事攻势。在世界舆论的强烈要求和国内厌战情绪的巨大压力下，美国不得不于4月26日重新回到板门店谈判桌上来。1953年7月27日，终于签订了朝鲜停战协定，朝鲜战争最终结束。
朝鲜战争历时3年之久，美国耗费200亿美元，伤亡142091人，其中死33629人，伤103284人，被俘或失踪5178人。可以说美国在朝鲜战争，最后以人财俱失、全面失败而告终。中国军队是胜利之师，打败了以美国为首的联合国军，保住了北韩这块隔绝美国军事力量的缓冲地带。
美国马里兰州巴尔提摩大学历史学教授孔华润多年来研究朝鲜战争。他指出，美国政府当时不肯与中国作战是出于战略考虑。孔华润说：“对美国政府来说，最不愿意看到的事情就是陷在亚洲的一场大战中无法脱身。因为在50年代初，对美国来说，世界上最重要的地区不是亚洲，而是欧洲。为了美国自身的安全利益，美国要保护欧洲不受苏联的侵略。美国不愿意为了亚洲，造成欧洲力量空虚，苏联乘虚而入的局面。”
在朝鲜战争结束后，当时的美国参谋长联席会议主席，五星上将奥玛尔·布莱德尔曾经在国会听证会上，说了一句关于朝鲜战争的著名总结：“这是在错误的地点，错误的时间，打的一场错误的战争。”
美国军方虽然说朝鲜战争有三个错误，但是在继续进行的其他战争中，如越南战争虽然进行的时间较长，介入的国家不成规模，但是其结构基本与朝鲜类似，而结果则是美国彻底认输，原因也大体如此。
学而不思则，思而不学则殆
回顾了奥美的故事与朝鲜战争的历史后，顿时产生了种拨云见日的感觉，海王与奥妮皂角洗发浸膏、达因御苁蓉、盘龙云海灵芝草、江中痔康片的命运是何其相似，简直犹如异曲同工般。对照朝鲜战争，从营销即战争的角度看，海王也是在一个错误的时间，选择了一个错误的市场，，打了一场错误的战争。海王又何尝不是在错误的时间（保健品的信誉危机期），错误的市场（如感冒药、醒酒市场），选择了错误的战略与战术（品牌模式、广告等）打了场错误的营销战争呢？历史竟然会如此在海王身上重演，我们不妨对其过程做个扫描式的全景回顾。
海王的品牌战略旅程
2000年中，海王，作为国内医药界屈指可数的几家上市公司，在走出了多元化陷阱，成功地完成了资本运作后，深刻体悟了“木桶理论”，针对自身在营销、品牌上的“短板”，痛定思痛，开始确立了以品牌经营为核心的发展战略模式。
n （发韧期）2000年7月，作为海王掌舵人，张思民高瞻远瞩地引入了国内知名策划公司，揭开了导入品牌战略的序幕；
n （导入期）2000年9月，策划公司花了2个月时间进行了严谨的内外部调查，拿出了有针对性的品牌诊断书；
n （规划期）2000年底，策划公司在品牌诊断的基础上，完成了《２１世纪海王集团品牌战略实施规划》，确立了“健康成就未来”的品牌核心价值与在未来5-10年内成为健康产业的强势品牌的战略目标。
n （高潮一期）2001年新春伊始，海王开始了耗资上亿的大规模的品牌传播运动，首先借“PPA”事件“海王银得菲”首开先河，“海王银杏叶片”、“海王金樽”“海王牛乳初”等四大名旦在经过品牌整合后纷纷登台亮相，凭借精妙唯美、创意独到的传播技法与独特精准、密集有序的传播策略，异军突起，迅速地成为了妇孺皆知的知名品牌。一时间，海王的品牌战略，成为了业内普遍认同乃至称赞的典范，其影视广告作品也成为2001年十大赏心悦目电视广告，甚至有人断言：“海王品牌资产产生了积累，其产品广告共同对“健康”的品牌核心理念形成有效支撑，海王作为健康产业的强势品牌已初具雏形”。
n （低谷一期）2002年4月23日，在人们的久盼之后出台的2001年海王年报却揭示了一个与海王自己和大众赢利预期反差极大的事实，其结果是，2001年海王实际利润额只有预期利润额的50%不到，乃至董事会公开向投资者致歉。一时间，围绕着“中国医药保健品是不适合打造企业品牌”“ 品牌整合”等问题，诸多媒介“众口铄金”，海王的品牌战略成为媒介质疑的焦点。
n （高潮二期）2002年，按既定规划，海王进入了“从飞天到入地，局域市场精耕”的一年。在坚信“广告贵在坚持”的原则下，一方面继续大规模的“空中轰炸”，同时店头广告、终端促销、终端拦截、特殊促销、渠道管理等地面战也密集展开。品牌与产品之间的互动效应初显。
n （低谷二期）但到2002年中，海王生物中报利润相比2001年海王中报4200万利润跌到了1200万。一时间，针对海王的“三大常识性错误”“八大危机”等论述铺天盖地，作为医药生物龙头企业的海王品牌战略受到了更深层次的质疑。
n 2003年初，海王中断了这场与策划公司的合作，据说海王为此付出了千万级的咨询策划费用。
n （危机期）2003年4月15日，海王年报显示2002年主要财务指标中每股收益仅为0.13元，净资产收益率为2.50%，而2003年第一季度主要财务指标： 每股收益为-0.036元，净资产收益率-0.73%
总结
回顾起来，海王的失利因素其实和奥美服务过的几个品牌几乎一致，有自身的原因，也有策划公司的缘故。它们往往出于对国际4A公司奥美的信任乃至迷信，将命运全部托付给了奥美的先进武器，所谓“品牌形象论”与“360度的全方位品牌管理”，却没能打造一个形象与销量兼顾的品牌，大体在于受“形象第一、创意至上”的灰色理论所误，忽视品牌战略的指导作用，而侧重于品牌传播，一味地追求形式美、创意佳和文字绝，以至于战术成了“信天游”，始终未能击中目标。
而海王，貌似有品牌战略，却还不如没有品牌战略，因为错误的战略比没有战略还可怕。一味地认为仅凭品牌形象就能拉动市场，忽视了品牌形象的基础在于品牌识别规划，品牌形象是品牌识别的实现系统而已，一个缺乏合适定位的大气磅礴的形象再好，也是缺乏针对性、生动性和销售力的。市场营销毕竟是一项系统工程，必须以“系统论”的方法来运筹帷幄，方是成功的关键。
海王的失败与美国在越南战争和朝鲜战争的错误一样，输在战略上，从战略规划上的片面、执行上的脱节到管理上的缺失，对市场形势、营销环境估计不足，没有意识到打造品牌是一场持久战，光靠广告是成就不了品牌的，可以说是典型的速胜论、空中优势论、唯武器论的牺牲者。与当年美国拥有先进武器、强大兵力、雄厚资金而不能在朝鲜与越南战争中取胜的原因大体相似。
中国企业的确缺少在品牌战略指导下的品牌传播，品牌战略规划的确是当务之急的事。但品牌战略的规划贵在合适与可行，而不能停留于一个表面的形象工程上，更为关键的在于能与企业自身的经营战略相匹配，品牌战略没有得到企业经营战略的支持，它必须反映企业的经营战略，得到企业在生产、研发、资金、人力资源等诸方面的支持，否则也无疑如同“空中楼阁”般难以执行。
后绪
在结束了对作为品牌战略先驱的海王诊断后，再环顾我们身边的其他国内品牌时，我们会发现，海王决非个案，即使包括海尔、海信、TCL等国内品牌资产排名居前的大品牌，它们身上或多或少都存在海王同样的失误，可见中国企业打造强势品牌道路的艰难与曲折，探寻一条符合中国国情的具有中国特色的战略性品牌管理之路是如此迫切。
但可喜的是，中国企业并没有放弃大造强势品牌的努力与探索，近期联想将“Legend”变换为“LENOVO”的壮举无疑是吹响了进军国际市场的号角，我们真诚地期待着海王能在经历了“旋涡”之后，少些犹豫，多点果断，坚定不移地走品牌之路，能在海神波赛冬的护佑下乘风破浪，真正打造一个中国健康产业的强势品牌。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为整合策略咨询机构品牌总监与营销总监，曾为厦新、海信、古越龙山、格兰仕、华泰证券、广发银行、金娃、雪龙人、数康科技等品牌提供过品牌战略等方面的咨询服务 联系电话：13311828569，电子邮件：isc@citiz.net |
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