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对绩效管理全局性与灵活性的一点个人见解 济南贝特管理咨询有限公司 刘维才 绩效管理体系建设风起云涌，人力资源工作者扬眉吐气。但很多企业领导者对绩效管理体系全局性与灵活性如何结合感到非常迷惑，笔者在此提出个人一点见解。 绩效管理的首要目标，是为企业战略发展目标实现提供了一种强有力的工具。而关键驱动因素的促进与掌控，是绩效管理体系对企业整体发展目标实现的重要贡献。资源的有限性决定了绩效管理体系同样应采取80/20原则，即用80%的精力抓住对企业发展具有关键影响的20%的因素。只有紧紧把握住企业发展的关键驱动因素，绩效管理体系才能对企业整体目标的实现起到强有力的支撑作用。而且，随着企业发展，关键驱动因素阶段性调整是组织领导者把握绩效管理体系方向的指挥棒。 笔者曾协助某民营企业建立人力资源管理体系。在合作过程中，双方研讨确定，产品创新、营销模式转变及人才梯队培养是企业阶段性发展的三大拉动力量。为了使三大拉动力量真正起到对企业发展的拉动作用，笔者与企业领导人共同制了增强三大拉动因素的方针——组织资源向三大拉动因素倾斜的思想及落实措施。相应的，绩效管理体系也对三大拉动因素进行了方向性的关注，从指标选择、标准确定及绩效跟踪等方面都以公司全局的角度倾注了大量的资源，从而有力的促进了三大拉动因素的进一步培育与提升，奠定了企业阶段性快速发展的基础。经过一年整合，三大因素拉动效应初步显现，今年上半年，销售收入同比增长50%（销售收入增长是很多因素共同作用的结果，绩效管理体系建设只是其中因素之一）。 自关键业绩指标（KPI）与平衡计分卡思想传入国内，很多人力资源管理者趋之若鹜，总希望将KPI与平衡计分卡思想贯穿到企业的每一个岗位，结果事与愿违。管理体系没有最好的，只有最适合的。绩效管理体系也有一个建立、变革、完善、成熟的过程，只有与发展阶段相适应的绩效管理体系，方能对企业发展起到一定的促进作用，反之，不但不能促进企业发展，可能产生负作用。 小企业普遍实施能人管理，大企业必须实现系统管理，这是由两者的规模与发展阶段决定的。大小企业都有绩效管理体系，只不过两者绩效管理的方式不同而已。评价型绩效管理方式成本低、灵活性高，但对考核者个人要求高；以KPI及平衡计分卡为核心的系统性绩效管理体系成本高、灵活性低、对管理水平要求高，考核非个人能完成，必须依靠整体的力量，但能从整体角度把握规模较大企业关键成功因素，从而促进企业发展。 人是企业最灵动的因素，信任人、培育人、建立一高战斗力的团队是很多企业成功关键因素。现很多企业希望将KPI及平衡计分卡思想落实到所有岗位考核的背后，却隐藏着一种虚伪的公平论及对人的不信任感。 绩效管理体系建立必须有成本观念。能够用评价方式进行绩效考核的小企业，就不必使用对管理要求较高的KPI及平衡计分卡方式。即使大中型企业，笔者也建议只用KPI及平衡计分卡把握关键，而基层组织用评价方式进行考核，从而实现绩效管理全局性与灵活性的结合。 努力区分行政专员与生产统计绩效差别是徒劳无功的。希望将不同职系、不同岗位员工绩效放在同一平台上衡量是很多企业绩效管理体系越来越复杂的一个重要因素。部门之间、子公司之间、事业部之间的绩效是可以相互比较的，只要他们在同一平台上，员工绩效是不能跨部门、跨职系比较的。员工的绩效不是与别人比出来的，而是根据其履行岗位责任情况评价出来的。任职资格体系是绩效管理体系重要的组成部分，只有确定了任职资格体系，明确了同一岗位不同任职等级的评价标准及要求（如助理营销员、营销员、助理营销师、营销师、资源营销师等），方能对员工职责履行结果进行明晰的绩效分级。否则，可能会出现一位资深工程师与一位助理工程师放在同一研发岗位对比绩效的荒谬现象。当然，局部的灵活并非随心所欲，绝对的权力将产生绝对的腐败。流程的固化、绩效管理工具的明确、绩效申诉机制的建立是绩效管理体系必然的组成部分，从而渠成水到，顺理成章。 即灵活机动，又掌控全局是很多管理体系追求的目标，绩效管理体系也是如此。笔者只是提出了个人对绩效管理全局性与灵活性如何结合的一点个人想法，望各位专家与前辈批评指正。
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