企业文化与经营(德信无线总裁兼COO李之柏2004年5月在中山大学的讲座)

阿懒

企业文化与经营（中山大学讲座）

企业文化与经营（中山大学讲座）

编者按：2004年5月29－30日中山大学为庆祝“中山大学教授经理人协会”成立四周年，举行了盛大的庆典活动，并召开了一个题为“人力资本：战略与执行高层研讨会”，广东省前省长卢瑞华、中山大学校长及众多广东省企业界名流出席了会议，现任德信无线总裁兼COO的李之柏博士作为特邀佳宾做了题为《企业文化与企业经营》的精彩演讲。

李之柏：大家晚上好，这么晚了还请大家来听我的演讲，首先感谢主办单位，其次感谢大家的捧场，刚刚吴教授介绍我个人的背景，有台湾文化，有美国文化，然后从88年开始，是在中国大陆工作，到6月底就满16年了，本身对企业经营的理念是融合了台湾、美国还有中国大陆本土的文化。工作这么多年，看到各种文化中的好处，也看到各种文化中能够互补的功能，所以今天我发言的主题先谈企业文化，然后以企业文化为基础下，探讨如何经营一个大规模的公司。

今天演讲的内容分成三段，开始是谈企业文化的含义。大家也许会觉得这段有些偏理论化，比较虚的东西；然后话题转到下一个：如何经营一个公司；最后是总结。

为什么我今天选这个话题呢？因为在过去25年的改革开放中，看到国内很多公司首先是做不大，第二是做大了也不能持久！这中间出了什么问题呢？这是我今天要和大家谈的主题。

一、企业文化的涵义

企业是什么？我们常常谈到企业是干什么的？但也常常忽略了企业的经营目标就是赚钱，就是替股东获取最大可能的利润，也就是把整个企业里面的资产价值最大化。同时我们不能杀鸡取卵，企业不是一个个体户，不能随心所欲，明天换一个招牌，换做别的行业。所以企业和人力资源的价值代表未来现金流的折现。这是很简单的一个观念，但我们做事的时候往往就是忘记了这个基本原则。

企业文化是什么？是企业员工在企业长期发展过程中，自然而然地共同遵守的行为最高标准，价值观和行为规范，我们试看：IBM公司，诺基亚、三星、索尼，你走进这些公司的任何一个办公室，甚至是不同国家的办公室，都会看到统一的形象和类似的气氛，因为他们操作的规范都是一样的，这是他们长期经营下来的企业文化。

在十七世纪，注重的是圈地运动，谁占有了土地的，谁就拥有了财富，20世纪谁拿到资本，谁就拥有了市场。21世纪展开了知识经济，是脑力竞赛，谁拥有知识，信息，情报,他将迎来商场上的胜利。知识经济时代，‘人’越来越重要，企业文化也越来越重要。

一般讨论企业文化时，都是从精神层面开始，讲述的是使命，愿景，热情进取，牺牲奉献。这些精神表现在物质面就是优良的客服，令人自豪的企业VI。我们听到的优良企业文化故事是：某客户的冰箱坏了，客服人员半小时内就赶到达他家，自己戴着鞋套，不喝主人一口水，换了一个灯泡，只收了5毛钱。

客户是满意了，你的股东满意不满意？你让经销商满意了，让经销商赚钱了，你的股东赚钱没有？怎么能两全其美呢？这就要考验企业文化的制度层了。一个成熟的企业，想要继续做大，要做持久，不能只靠员工的热情，而要靠精耕细作。我常说，街边面摊，或是街道上的夫妻杂货店，他们虽然不是大企业家，但他们代代口口相传的经营理念却代表了丰富的制度层文化。往往我们知识分子可以从这些人那里学到很多经商之道。好多不起眼的夫妻店他们是赚钱的，卖盒饭的比开大餐馆的人赚钱。他们一般是没有什么文化的普通老百姓，但他们可以把复杂的事简单化，而赚钱！而我们这些高级知识份子把简单的事复杂化，还不赚钱。我们真要好好反思一下！细心的从这些小摊小贩身上学习经商之道。

所以我常强调：一个成熟的企业谈企业文化，不应该再停留在热情，正直，使命感，而应强调符合市场经济规律下的精耕细作。

二、精耕细作的企业经营文化

下面我就‘制度层’这个话题展开，进入六个经营层面的文化，一个个都是些生动且实际的例子。

1、 承包责任制的企业管理文化

首先谈承包责任制文化。这幅《清明上河图》绘出了北宋时期市面繁荣的景况，有刺绣的，有理发的，有卖小食的，有修脚的。仔细看那些摊位，再比照中国现在古文化保存很好的村镇，如江苏的吴镇，同里，周庄，你会发现经过600年市面竟然没有什么大变化。

《清明上河图》，（宋）张择端

人们常认为北宋是一个很弱的国家，先后被辽，西夏、金侵入，其实他并不是一个经济弱小的国家，为了换取内部的稳定祥和，自从宋真宗订定檀渊之盟后，年年从丰厚的税收中拿出一部分银子，向北方游牧民族纳贡，用金钱打点这些北方的异族。这表示北宋武力虽不强，但他的人民生活水平并不差。倒让我们质疑经过几百年我们的商业活动怎么没有显著改变和进步呢？这牵涉到我们国家跟全世界任何一个国家先天条件不同，幅员非常广大，而当时世界上别的国家都还停留在游牧制，或是城邦国家。但中国却又缺乏信息化和数字化管理的手段。比如，宰相下一个命令，某些边陲州府要40天才能收到。信息不及时，再加上历来的教育不重视‘算学’，造成数字化管理根本不可能实现。在这样情况下，发展出‘承包制’，拿税收举例，国库为了达到某一税收目标，把任务分到每一省；省领到指标后，继续把指标分解到下面每个州，每个县；然后到每个里，甲，村，镇。听起来这种承包制是一种很简单很有效的方法，可是，若把这种制度用到企业经营上，久而久之，容易衍生出两个弊病，第一，每经过一层机构，管理人员都会从中苛扣，以前叫‘火耗’，现在叫‘小金库’。第二，企业经营方向容易渐渐变形。

现在我们的企业还常用承包制，在座的很多大老板负责着大企业的经营，是否常向下级单位简单要求：我不在乎你怎么经营，我充分放权给你，而要你负责到年底上缴200万的利润！可是这样经营，许多总公司实行的制度，地方分支机构并不了解。于是为了达到承包上缴的指标，上级不要管我做什么。明明企业是分销家电产品的，但为了更容易达到承包指标，我还要卖其他产品，甚而对总部说：你不要管我做什么！

解决这样的问题，公司必须是透明的数字化管理，每一个分公司的财务必须对上一层的财务部门透明，利润中心和成本中心必须对上级是透明的。总部能够确切掌握下级单位的经营方向，同时在总部的任何经营政策都必须在地方贯彻。试看国际上知名的跨国公司，他们到中国，许多规章制度在他们本国总部是合适的，在中国却不完全合适。但是往往他们非常执著，尽量坚持整体的一致性，绝对不会启用承包制。连带着，我们走进这些跨国企业的任何一个办公室，我们都能感受到相同的工作气氛，类似的企业文化。所以中国的企业要做大，要走向国际，首先必须避免用‘承包制’粗放式的管理。

 

[此贴子已经被作者于2006-6-23 17:29:51编辑过]

阿懒

1、 流水帐的财务管理文化

第二我谈的是记帐的方式。

在中国太多太多的传统企业靠流水帐运营。流水帐制度下使人以为我的抽屉里有钱，我就拥有财富。但在现代权责发生制的记账法，只要‘销售行为’发生了，也许买方还没有付钱，但卖方的账务上就可计入这项收入。同样的，我买了东西，也许我还没有付钱，但在我的帐本上，已经是我的支出项了。我们再回头想想，如果抽屉有钱，你就算‘有钱’了吗？这不一定！有些应收账款还没有收，这是法律上我合法拥有的钱。另外，我可能还有很多账未付，法律上我的财富必须扣减掉这一部分。

为什么我说传统企业多不用‘权责发生制’记账呢？很简单。好多知名的大企业，都声称采用MBA或西方会计学上学来的方法记账，深查下去，却发现很多成本科目每月的起伏非常大。这证明该企业没有实施权责发生制的记账法。

因为一个企业的厂房和办公室不可能这个月随便停止使用，下个月又马上启用了。但在流水账上，为了这个月账面好看，可以先不付租金，也不必上账了，下个月再补。这造成了经营费用的上下起伏。还有管理费用也不可能月月有很大的起伏，因为一个成熟的企业是不会随便把它的员工遣散和雇用的。若企业做了一个大广告牌，虽然广告代理准许你三个月后付款，按权责发生制，这笔花费也是要及时上账的。

我们在胡雪岩的小说中看到，他就是靠现金的东挪西挪来成就他的事业，但也因此他最后垮的很惨。我们再看雍正王朝这部轰动一时的连续剧，假如你受过MBA的正规培训，会觉得很奇怪，康熙遇到的问题不是国库空虚，而是应收帐款太高。这些王公大臣借了钱，这些钱的所有权还是国库，但他们却认为国家借我钱了，这钱就属于我的。若要我还钱，那是一件不讲人情，不给面子的事。同时朝廷的态度也绝，这些亏空不集中精力向债务人去要，反而去向别的生产单位压承包指标，把这个窟窿补起来。

大家在市场上常常见看到的例子，出厂价明明是3000块钱的手机，结果在批发市场上却卖2900。我们去跟这些人说，我供货给你是3000，你却卖2900，你亏得很啊！他会跟你叫板，威胁你不要侮辱他！同时他会显示他抽屉里或账户上有钱，他又不欠员工的钱，也不欠业主的房屋租金。质问你为什么说他亏钱赚吆喝？这是怎么回事呢？说穿了他们都是用流水帐来经营他们的生意，他们玩的是现金流的游戏。

这种现象的发生，有两个先决条件，第一个是供应商给下家放账，不是现款现货，准许经销商先拿货，30天以后给钱。另一个条件是这个产业必须处在快速增长的阶段，也就是这个经销商每月的业务量都可以轻易的大幅增长。在中国无论是开餐厅卖基围虾的，还是在流通领域卖消费产品的经销商，甚或高科技产品的制造商，都不时发生这种赔钱经营的状况。

案例分析：IP卡的低价倾销

我这里用卖IP电话卡来给大家演示一下他们的操作模式。100块钱面值的卡进了1万张，进货价是53块钱，但卖价却是50块。这个商家每个月的经营费用要5万块，你说他赔钱啊！他卖货就赔！月底会赔8万块。慢着！这是权责发生制的算法。假如第二项不用付时，他的抽屉里现金多了45万！他没有欠厂家钱（其实是还没到付钱的时候），没欠员工钱，没欠水电费，但抽屉里多了45万。

第二个月，他从厂家要更多的货，也卖出更多的货。所以这个月，他又亏了。亏了9万。但是我们再看现金流，他又多了。多了17万了。中间的差别是销售收入不是减当期货款而是减上期的货款，所以他的现金流又多了。我们再看第三个月，一样的故事，他现金流又多了。但是他每个月事实上是赔钱的，他是搞一个时间差。

所以半年之后，明明是赔钱生意，但是他的存款却越来越多。

好了，这个市场已不能够继续成长，停滞了。市场就这么大，有这么多厂家瓜分，你的市场份额就这么多，不可能再大了。（在别的行业，你能卖的DVD放映机就这么多了，你若是开餐馆的，在吃饭时段你就能招待这么多人，而且对面还又开了又一家餐馆），在这时你还遇到新的的问题：必须用降价来维持市场占有率，受到双重打击下，于是你的灾难来了！对了，当然还是赔钱。卖47块，赔了更多，你看他的现金流，因为没有成长，所以这个月卖东西的进帐盖不住上一个月的钱了，第一次发现现金流出现负的。

第八个月、第九个月，都是这么负现金流经营。虽然可以要求供应商降点儿价，但挽救不了大局，自己的银行里的钱是越来越少了。最后他会作什么？他跑了！他不是不还钱，而是实在没有钱了！你杀了他都没有用，他就是没钱了。

许多国内制造DVD放映机商家的发家史往往就是遵循这个套路。由于成本核算的不严密，又为了争取市场占有率，订价订的偏低，甚至赔本，所以虽然卖得很多，套取了丰厚的现金流，但制造过程中所用的零部件是赊的。到最后现金流开始不顺时，甚至跑去找经销商：我这个产品这么好卖，你当初卖我的产品可以轻易赚钱，如果你现在还想赚，你必须预付订金给我。于是厂商拿了巨额的预付款，然后才回去组织生产。他是拿未来的钱，去填补现在的窟窿。

在这种经营和运作思路下，中国的很多大厂家开始做得很好，但是忽然有一天，这个企业发现财务危机，很快整个企业就消失不见了。外国公司也常发生财务危机，但他们熬，他们申请破产法保护。往往能熬过来。但为什么中国很多大企业、名牌企业却起的快，去的也快？我想其中一个很大的原因就是没有正确的计算收支之间的关系，只靠现金流的假象评定自己企业是否健康运作。

如何正确的计算收入

现金流对任何一个企业都非常重要，但是要看企业能否持续成长，不仅要看现金流，还要看权责发生制的账本，这样才能看出企业是不是真的赚钱。

我再用这个对比表提醒大家一次，流水帐和当期的财务报表是不同的，收到的现金可能是客户的预付款，还有租赁合同，我一租两年，但租金是一年一收，所以只能分12个月分别上账。分期付款，押金和保证金，这些都不能算是立即收入，它是抵押在我们这儿，权利还是人家的。再举个例，通常我们说银行很有钱，其实仔细琢磨一下，这些钱并不是银行自己的，是客户摆在那儿的。所以，真正的财务报表的收入是要以实际当期提供的服务作为认定的标准。

[此贴子已经被作者于2006-6-23 17:50:33编辑过]

阿懒

1、 销售文化

第三个我再谈到销售文化。

l 销售经理的职责

到底销售经理的职责是什么？大家从理论上课本上读到一句话，所谓销售就是把企业的产品卖出去，获得最大的现金流和利润。卖出去的产品成本是1000块，且符合了用户的需要，所以获取了1200块回来，你替公司带来200块钱的利润，这叫销售。

销售绝对不仅仅是签了一个合同，而不顾是否能把产品送给客户，甚至认为送货是工厂的事。若签了很多合同，但是月底结账时没有卖这么多，就怪罪是因为工厂没送这么多的货！很多新兴的公司，对销售精力的业绩考核是以签了多少合同来衡量，这是不对的！

认定一个公司业绩，永远是看它送出多少货，完成送货之后，才算履行了销售义务。每个月能卖多少货的预测风险必须由各个部门共同承担。由于生产线也要控制成本，他们不能无限度的生产，所以每月要对下个月的生产额度做出预测。销售经理也许会说：我也不知道下个月能卖多少，但我会尽全力去卖。问题是若销售不知道能卖多少，那么工厂就更不知道了。所以签了很多订单，但没有货去履行销售义务，这绝不只是工厂的责任，业务部门也需承担它的负面影响。更直接的说，这个公司没有完成‘销售义务’，这个责任完全应由销售经理来承担。

过去我们通常认为，销售就是请客户吃饭、喝酒签单。其实不然，一个真正合格的销售经理，至少要做好以下3个方面的工作：

1、签单：要说服客户买您的产品，而不是买竞争对手的，要与客户签订销售订单。这也是一个销售经理最基本的职责。

2、送货：一纸订单只是代表客户有意向买我们的产品，却并一定不代表销售就实际发生了，因为订单有时并不一定执行，如工厂缺货，我们的网络覆盖不到等等。因此，销售经理除了签单，还要负责跟踪、督促整个订单的执行，要把“货”真正送到客户手上。

对于电信产品的销售来说，这一点尤其重要。比如说，我们广州的一个销售经理签了一单17931企业主叫业务，这表示什么意思呢？这表示这个客户有意向购买我们的服务，但实际上销售还并没有发生。我们只有帮助这个客户开通了17931业务、并且说服这个客户真正使用17931业务之后，这个销售行为才算发生。

3、收款：单也签了，货也送了，销售也确实发生了，那么销售经理的任务是否就完成了呢？没有！这只是代表在公司的财务认证上完成了销售，但是它并不代表销售经理就完成了他的职责，因为销售经理还有一个很重要的职责，就是收款！

我们通常认为销售经理只负责卖产品，收款是财务部的事情。因此下面这种情况就经常出现：

销售经理只管卖、只管送（经常是白送，跟败家子一样），钱收不回来，财务经理就对销售经理说：“这家客户实在欠债欠得太多，我也知道我们过去的网络不好，但是也不能使用了我们的服务却统统不给钱了！这样子，我帮您去谈一谈好不好？销售经理说：“好好好！财务人员你们协助我去收钱！”这真是一个大错。从此以后，销售经理说我只管败家，送货出去，钱能不能收回来是财务的事。

现在，很多企业都经历过这个学习过程，所以我们特别要强调这一点：所谓销售，是把公司的资产换取最大的金钱回来，销售经理的职责，不是把东西白送出去给人家试用，是把我们的东西送出去换取最大的财富回来。

l 大客户的管理

谈到大客户的管理。在流通领域，卖硬件的同行会比较正确的面对这个课题。但往往在卖服务业的同行们对这个课题的理解就会有一些偏差。什么叫大客户？应该是给我们带来最大收入，甚至严格的来说，带给我们利润是最大的客户，就是大客户。绝对不能因为对方是行政级别是很高的单位，对方是政府机关，所以就认定它是大客户。不能因为对方是一个部级单位、省级单位，所以我们的总经理亲自出面请客，希望赢得这个订单。但实际上，越是对方是行政级别高，它杀价越狠。真正让你获取利润的是零售和普通的用户。

课本上谈到大客户的80/20法则，只适用于摩托罗拉、华为、爱立信这些公司，为什么？因为他们只要把移动公司的几个大省搞定了，80％的业绩已经完成了。除了这几个系统供应商外，其他行业中，真正给企业带来收入的并不是靠少数几个大客户，还是靠千家万户累积起来的。为了对千家万户提供货品和服务，我们必须靠代理商的帮助。所以在消费品的流通领域，所谓的大客户是厂商的代理商。但是往往企业的管理者，对大客户仍以行政级别来区分，而把代理商视为为我们打工的，视为我们的下级单位。对于经营消费产品销售的企业，实际上所谓大客户是他的渠道伙伴，是他的批发代理商。

[此贴子已经被作者于2006-6-23 15:31:11编辑过]

阿懒

l 渠道的批发技巧

下面让我们看一下渠道批发的技巧。这里用IP电话卡来解释渠道管理，包括渠道中各个代理商的行为，并且建议我们应该怎么去应付代理商。

我们一般称批发卡的商人叫‘卡贩’，这些‘卡贩’并非如大家想像的是一群形容萎缩，很低档的人，其实他们常西装笔挺，而且非常讲义气。如果你驾照被扣了，他门会很轻易帮你弄回来。他从你这把每张面值100元的IP电话卡以53元买走以后，出手非常快，因为他们以非常薄的利润53.5元或53.3元马上转手卖掉。回想，你和你的所谓正规渠道，（大代理商、大客户）费时费力的谈企业文化，研究市场活动，讲激励补贴，想尽一切方法帮代理商出货。但这些卡贩却干脆省事，银货两讫，几天后，货就卖完了。

这时所有正规代理商手上的货都因卡贩的低价倾销而走不动了，你却和吃毒药一样，开始供更多的货给卡贩。由于卡贩操作成本低，所以出货价非常便宜，当然出货特快了。一会儿，他的货又出完了，又三度回头拿货了。由于这卡贩连续拿货快出货快，对你的要求又少，你觉得别的人，包括大代理商，都窝囊，所以主动愿意再对他降点儿价。卖给他51块钱。这个时候，‘白道’的人（也就是大代理商）还在试图用54或55元卖卡，货已经完全出不出去了。

你卖给卡贩51元，想让利酬谢卡贩。他拿到51块后干什么？你以为他还会以53.5元卖吗？他会在第一时间抢先降价，52元就卖了。卡贩出货更快了，大代理商手上的货更卖不出去了。

到了下一个月，你索性把宝都压在卡贩身上，一口气给他5万张。卡贩的运作理念就是短平快，讲究资金的快速运转，资金要很快回来。所以卡贩先拿出3万张以52块迅速卖掉；接下来的1万多张，以51块就卖了。最后一批货，他们和买成衣的商人一样的运作方法：尾货大甩卖，49块钱就卖掉了。也许你奇怪他最后怎么赔钱卖货？你知道他是如何算这笔账的？其实他是算整批5万张的货是有净利润的。

出完货，他回来反而反咬了你一口，质问你：为什么卖给他51元，而市场上有49元的货！？事实上正由于他以49块出货，所以市场别的渠道都死了。

第三个月业绩任务又下来了，但是目前好像只有这个卡贩能帮我们出货。那我只好说：张老板，过去的事不说了。下个月你拿多少？看你蛮讲义气的，为了让你继续出货顺利，卖你48.5元！卡贩会装模做样说：好吧！看你蛮讲义气的，我就再帮你一次忙，进点儿货吧！不过上次的货，由于市场价格混乱，我现在还剩1.5万张没出去，你得给我价格保护，把剩下的15000张也用48.5元结算。

所以，供应商由于内部出货的压力而被批发商牵着鼻子降价，不是由于竞争对手的压力而降价。但是这些批发商还会装蒜，反而说，跟你们公司做生意真苦，老不赚钱。若他真的每个月不赚钱，他还会来找你？你有特别的吸引力？不是的，批发商每个月都是赚钱的。

再讲一个例子，34寸的彩电，假如出厂价是3000块钱，若一个月能够卖1万台的话，还给你10％的奖金。这些批发商他们如何运作？他就会因为进货价是3000块钱，所以卖3050块钱？卖3000块钱？他不是，他视他的成本是2700块钱，当所有其他的商店，想赚奖金的时候，他已经把它奖金补了成本，迅速以低价出货了。

大家面对这种操作模式，怎么去应付呢？你的出货，要有节奏，要有限制。不因这个月的销售任务压力，在月初或月底一次行把货弄出去。因为这个压力压出来以后，他不管每个单位赚不赚钱，他要算总量，把资金转出来，

你要做的是，限制你的出货量，慢慢的给他。他若开始扰乱价格的时候，你要停止向他供货，卖给别人。而不是一整批货放出去。遇到卡贩捧着钱要一次买大批货的时候，你有没有办法忍住，不要这个钱？有人会质疑：把他所有的资金占住，不是他就不能再买竞争对手的货吗？这种做法是短视的做法，我们常强调要跟代理商一起共荣辱，分享利润吗？所以我们不会把风险全推给他们，我们一起担风险。我们要帮他们压低库存风险，按照他的出货能力供货，尽量避免一次性的压货。在这种合作模式下，万一他在下一个周期不来拿货，我们马上可以察觉到市场出了什么问题，为什么他不拿货？是质量有问题？还是价格没有竞争力了？假如我们不管死活的大量压货，你对市场的反应就会完全失去敏感性，不能及时做出对市场的反应。所以批发大众消费品的时候，要做到节制出货量。我常用‘猫吃食’这三个字来加强大家对节制出货节奏的印象。假如你家养了狗，不论给它多少食物，它会一口气吃完，而猫就不同了。它会慢慢吃。它会控制它应吃的量。做消费产品的同行们在出货时一定要有‘猫吃食’的耐心。

l 渠道管理案例：国内品牌与洋品牌手机的竞争

许多国内手机产商于三年前开始崛起，他们能够成功是基于两个因素：零售价格稳定和细致的市场促销活动。他们当初的做法是给所有的渠道代理商，零售店严格定价：我以1500向你供货，但是你一定得卖1800。同时，这些厂商在每一个重要省份派出强大的促销队伍，在每个零售网点促销。这些促销员，不是销售员，他只是说服人家买，但是由他们的销售渠道供货，且一定是1800。所以在这种情况下，所有的渠道伙伴都很高兴，卖这个牌子不怎么费事就可以赚300。问题是，若用权责发生制来看，这些厂商能赚钱吗？开发市场时固然用很高的市场费来促销是一个合理的行为，但是什么时候才能停止这些昂贵的促销活动？长期下来，这是促销费是成本之一。

当大家都卖你的货，你的市场占有率从1％、2％，到10％的时候，不可能持续无止境的成长。每个省份每个月就能卖这么多，这个时候，零售网点用1500拿你货的时候，发现不能全部以1800卖出了，仓库开始有存货了。为了清仓缓解资金压力，他会以较低价偷偷卖到别的渠道去，于是价格大乱，原来号称稳定的价格体系再也维持不住了。价格乱了以后，原来厂商对渠道承诺的‘保证利润’就再也不成立了。

我认为这是‘农民起义’的做法，不是一个长久的做法。用这种不顾血本的方法能很快速的进入市场，的确让客户满意了，让渠道满意了，但是到底自己赚不赚钱?什么时候才能停止这种强力促销？若是停止了，是否还能保持销售的劲势？若不停止，是否仍能长久保持这种销售增长劲势？是否能让企业长久运作？

[此贴子已经被作者于2006-6-23 15:31:43编辑过]

阿懒

2、 产品文化

我们再来看第四个有关价格战的产品文化。

往往在国内所谓的营销专家都是用一招：价格战。中国商人有四句口传的经商秘诀，在国内也有很多人会背：第一个是“人无我有”，我卖别人没有的货品。第二个“人有我优”，当别人也会做同样产品时，我要做的比别人好。第三个“人优我廉”，当竞争对手做的和我的产品一样好时，我要降低成本，使得我可以卖低价。到最后，若这个产品谁都会做，而且谁都能做的又便宜又好，那就要“人廉我转”。但是当代中国的经营之道却把这四句话断章取义成一句：就是‘人有我廉’！所以目前所有的营销专家似乎只有两招：第一是降价，第二是送小礼品，甚至送手机。这种促销方式当然会非常有效的争取到用户，但是这种做法符合股东的利益吗？是企业经营所追求的目标吗？

3、 市场推广文化

下面我们来讨论市场推广文化，也就是探讨市场推广部门和销售部门之间工作理念的异同。市场推广部门有时也叫产品推广部门，狭义的说，就是做广告的部门。我们心中的疑问常常是这个部门轰轰烈烈做完了促销活动以后，对我们的业绩到底有没有帮助？通常制作了一个广告，找了一个知名形象代言人，这个事情炒作的很热闹。但是我们评估一个市场做得成功不成功，不是衡量炒作的好不好！不是衡量是否为企业的老板争取到一个虚面子，而是衡量我们的业绩到底有没有因此而增长。通常市场推广部门的艺术家们会辩解：老板，你对广告的效果不能这么短视，你现在投入了，是不能立即看到销售的回报。但是，老板，我们因此广告换取了极大的知名度！这时我往往会问：那么，我们的业务到底什么时候能体现广告的效果？我们半年前做的广告，什么时候能帮助销售额的成长？

在此同时，销售部门往往会说，我在外面卖血卖汗，申请降价几块钱，老板都不肯。但是市场推广部门十几万或几百万就这么轻易出去了。其事所有的广告还不如不做，干脆把所有的广告费让给销售部门做折扣经费，直接让价给客户，省时省事，这对销售业绩还会见效最快。

这两方面的意见都有点偏颇了！我们在销售产品的同时，必须日积月累的在客户心中植入一个品牌的知名度。同时市场推广部门也一定要知道做的每件活动，一定要对业绩有直接帮助。我们绝对不是制作一个艺术产品。所以，请记住所有市场推广活动，一定要与业绩挂钩。我们对市场推广部门提出来的推广计划必须检验几件事：第一个是这个活动内容是什么？第二是要花多少钱？这些市场推广部门相对的是很有经验的，买电视时段，买报纸第几版，还有用什么纸张印广告？要多少钱？市场推广人员都能答的出来。第三是做完这活动后，对当前业绩有多少帮助？这个问题就比较难了，如前所述，往往市场推广部门会排斥这种问题，第四个问题是：请告诉我，什么时候用什么办法证明你这次活动确实是帮助业绩成长了？你自己要提出来这个衡量的办法！管理者审批市场推广活动方案时，一定要对市场推广部门的人要求做到这四项要求，否则的话，一旦批准花这么多的钱去做活动，市场推广的员工好像对钱有仇一样，唯一的工作目标似乎就是把批下来的钱花完。于是忙着把宣传资料，小礼品迅速的往下发，尽快的把这些东西变不见，他甚至会用特快专递去寄，完全不顾虑如何替公司省钱。

[此贴子已经被作者于2006-6-23 15:32:17编辑过]

阿懒

4、 业绩文化

最后我们谈一下业绩文化。什么叫业绩？业绩在过去计划经济之下很容易被大家误解为就是‘收入’，以为‘业务的成绩’就是‘收入’。其实收入这单项指标在市场经济下不能完全代表‘业绩’。如果你是一个个体面摊老板，你今天晚上结算，绝对不会只计算卖了多少碗面，收入是多少，你会计算扣除成本后到底赚多少钱。业绩至少要考核两个指标：第一是利润，第二才是规模的成长，也就是毛收入的多寡。但这两个因素决不能先后次序颠倒。决不能花1块钱去买2块钱的收入。比如说，我们做电信的，投资人评鉴这个公司做的好不好，绝对不是只看你铺设的网络可以覆盖多少用户，也不会只看有多少签合同的用户数。为什么？在80年代90年代经济正在快速增长的年代，人民的收入增长，所以对电信有强烈的需求。于是电信公司领导给下属下的任务很简单，今年要建多少公里的网，覆盖多少用户，因为供不应求的，只要你做到了这些指标，自然就有用户上门来，自然就有收入，由于是一个垄断事业，有收入也自然就有利润，如今电信行业是处在非垄断的市场状况之下，你铺了这些网，不代表就有用户用你的服务。即使人家用了你的服务，但是由于同行竞争，这些用户都是低价抢来的，所以不代表你有利润。

所以若我们再用老师傅衡量业绩的标准去从事经营，必会造成浪费，损失。假如你是厂家或是总经理，你让国家企业，国家工厂每个月赔钱，这不就是流失国有资产！假如你把企业做得破产，垮掉了，这不就是流失国有资产！所以在谈业绩的时候，我们一定要了解当前市场变化，设立简化的指标去考核业绩，我们一定要变，我们一定不能只靠现金收入，我们要靠权责发生制的账本上赚钱了，然后再追求正向的现金流收入。

三、总结

介绍了这六个状况之后，让我们回到刚才一开始谈得企业文化，我刚才讲的六个文化好象在谈具体的销售技巧，相对于一些培训公司的企业文化培训，他们的教材只停留在精神层面，教你好好的牺牲奉献。另外市场上还有一些有实力有远见的公司，就跳到物质层面，要求不计成本的做好售后服务。其实要赢取生意，我们不但要争取顾客，还要争取能赚钱的客户！要做能赚钱的生意！假如当企业的老板，天天鼓励员工加班加点，流血，流汗，但是却没有一点正当经营赚钱的概念，迟早有一天，老板会对员工说：谢谢大家的努力！但由于受人家非正规竞争手段的影响...等等.（反正找个外在的借口，过错都不是自己造成的）我们公司已经破产了!大家都没工作了!这时做老板的应深感愧疚。是这位老板让那些努力可爱的员工丢掉了饭碗。所以我们讲企业文化的时候，座位管理者先要有正确的经营和管理理念，要算对账，否则一味的要求员工奉献，一味只要求他们牺牲个人，但最后却使整个战役都输了。这是我们这些有知识的人不应该做的!这是我们国家中坚分子绝对不能够做的！但是社会上这种事情偏偏常常发生，这并不是管理层怀有恶意，而是他们基本功没学好，也就是制度层没有掌握好，才出现的错误领导。

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倾斜的影子

诺基亚“一统控制”的企业文化里的最后一段：

诺基亚在中国的20年，还给了我们一个非常有意义的文化提示：企业文化非常的简单，也非常的科学，它源于初衷又回归初衷，需要长期的恪守着秉持着，只有这样才能保证基业的常青。而不是象我们一些理论学者所论述的那样体系复杂，几乎涵盖了文化的所有概念，还紧盯时髦的用语，到头来反而没有什么企业文化的价值。

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长期感受着他们的文化，也受其影响，非常认同这段话。

阿懒

l 企业不同发展阶段的企业文化

企业在不同的发展阶段会遇到不同的企业危机。图中纵坐标表示企业的规模，横坐标是组织的年纪，在第一阶段，我们往往看到企业是靠创造力而成长，某一个人看到商机，创造一个人无我有的成长，但成长一个阶段以后，我们发现这个人虽很有创造力，也很有激情，但是他对企业没有领导能力，他只是一个科学家，没有办法成为团队的领袖。这时候我们到外面请有经验的人来领导整个组织，所以这个阶段的后期遇到的是领导危机。第二个阶段的成长，是靠有领导魅力的人来领导整个企业的成长。但是成长久了以后，就发现说这个组织遇到想独立的危机，所以他们和总公司，和集团产生矛盾，常常想到自治。所以在集团和分支机构商量，我跟你划清权责界线。我对你充分的授权，什么事情归你管，什么事情归我管。这就渐渐演变成一种控制不住的危机。在这之后我们是靠互相协调而成长。但是协调机制成形之后，大家开始回想当年，我干什么事，我大笔一批大家就开始干了，现在好，花个区区几万，走流程不知什么时候才被批准。这个时候，我们必须再一次的整顿，大家开始变成正面、合作的方式进行成长。企业再继续成长下去，往往会维持不下去了，为了提高效率必须适当的重组和剥离。

现在中国有很多大企业的成长，好像都经过这样的一个历程，这张图不是我总结出来的，大家看右下角，这是哈佛商业评论期刊于32年前提出的。当我们企业成长的时候，必定会遇到很多不同文化的冲击，制度的变化，还遇到很多危机，但是我们从书上知道，这些是企业成长必须接受的一些理念，必须经过的一些历练。千万不要身在其中，就抱怨这个企业太烂，实际上一个企业变成成人，变成一个国际舞台上站得住的企业，都是要经过不断历练的。

l 个人成长与企业成长

至于个人，在成长初期，也许整个企业是你一手把他弄大，忽然有一天，老板说这个企业变得太大了，你管不了这个公司了，公司要从外面请职业经理人来主持业务。这时你千万不要气馁，这是企业发展的必然现象。假如你要避免这种情况发生在你身上，那就要时时进修，培养自己的能力，让自己的成长赶上企业的成长。常常念书，是从前辈思想上直接获取知识和经验的最有效方法，你会发现自己常常苦思冥想的问题，竟然在书上都有解答，唯一不同处是书上比我们早很多年找到了答案。

二次世界大战后，日本货在世人的心目中是一个易坏，质量低劣的形象。但是就在70年代中期，由于一家日本公司的出现，整个改变了日本在世界近代史上的地位。这家公司本是一个默默无闻的无线电公司，它就是索尼公司，他在70年代推出了随声听，带动了整个日本企业，让世人了解到日本货很耐用，很精细。现在中国需要大家用同样的精神，去改变我们的国家、去建立我们国家的品牌，我们改变国家的品牌，是从经济实力上改变，就是在座的企业家从各个角度去努力。在1984年，柏杨先生在Iowa州发表了一个影响深远的演讲，题目是《丑陋的中国人》，中间有一段话：在20世纪初，他还是小孩的时候，他祖父摸着他的头说：孩子，中国要强，就靠你们这一代人。而现在他已垂捶老矣，却又摸着他的孙子说：孩子，中国要强，就靠你们这一代人了。

大家上班时无非都是在打电话，写邮件，回邮件，开会。但是有的人就是通过每天的上班，能够成大功，立大业。有的人却是庸庸碌碌过了一辈子。在座的各位，当有一天你的亲人，你的小孩，问你：爸，你每天在办公室在干什么事？你回答的是：我每天就是打打电话，回回邮件。还是你说：我正在创造一家中国的索尼公司。这种贡献要我们去做。我们在谈企业文化的时候，千万不能只考虑热情，奉献，我们做为一个企业家要以制度层为基础做对事，不流失股东的资产，不流失国家的资产，创造企业的最大利润。希望有一天我们能抬头挺胸的对我们的后代说：孩子，我把国家经营好了，现在交给你，你们要好好继续发扬光大。

谢谢大家！

[此贴子已经被作者于2006-6-23 17:51:24编辑过]

阿懒

附录：

提问：在家电，手机产业的厂商博弈中，请问厂家有没有办法扭转被动？ 如何保障厂商双盈？如何走出价格战争的泥潭？

李之柏答：家电跟手机，这是高科技产品，我建议大家看一本书《Inside the Tornado》，这本书在硅谷是一本圣经，在台湾翻译本叫《龙卷风暴》，但很遗憾在中国大陆没有找到。这本书把看到的所有高科技产品发展的万象，包括您问的这个问题，都很简单、清楚地总结出来。现在看家电和手机的发展，可以说是处在“技术生命周期”的“康庄大道”阶段。现在厂商只有实现了生产成本最低，利润才能最大化，而不应该像在高科技产品 “跨越鸿沟”后一样，去追求占有率。而高科技产品刚走向‘康庄大道’的时候，不一定要把别人给杀掉，不一定要用价格把他们给挤掉。看看现在DVD、家电的销售，想想六七年前的彩电大战，我跟大家讲一个简单的例子。现在有一个面摊，每天卖150碗面，忽然有一天发现还不够，我决定提高产量每天卖200碗面。于是我调整做面的程序和时间，从11点就开始先把面给煮好准备着，但问题是一点以后，我发现只卖了120碗，我只好开始降价，降价以后我卖了50碗，还剩煮好的30碗，就不得不丢掉了。现在很多高科技产品的问题就出现这里，企业打算去卖多少量，就规定生产线要生产多少，如果生产线没有达到这种产量，责任就在生产线。但当生产量达到后，市场上卖不掉，就变成了库存。我有很多库存，我不能放在那里，于是价值1500块钱的产品我只卖700块钱，这就会扰乱市场。所以，高科技产品要注意如何控制自己的产量。高科技产品高自动化的芯片生产，跟我的面摊还不太一样，手机生产成本很高。再进一步讲，也许这些制造厂商，他应该注重的是做面的程序，下面条只要把面煮得半熟，然后去跟销售网络公司合作。为什么海尔用自己的销售网络卖类似的产品就比其他公司的产品贵200块？所以我建议国外的知名手机厂商应该专注于制造核心部件，让海尔这些有完整销售网络的公司做产品包装和负责分销，这样的话，才能走向双赢的例子。

提问：我对企业文化有一点兴趣，我想问一下，企业还有一种方面的分类，就是说企业的政治，这个和企业文化从您角度和您有什么关系？谢谢！

李之柏答：这个问题有难度。企业政治是很自然会发生的，只要有人在的时候就会有政治，我们应视其为企业经营中一个必然的成本，而不是苦思如何把它除掉。如果你想除掉它的话，你就像一个唯美的学生。有人问，国内企业跟外企有什么不同，会不会文件很多，政治斗争更多？我的回答是，我去一个地方，我只会寻求它与别处相同的地方，而不是去挖掘它的不同处。广州人和上海人做事情就是有不同的地方，有这种不同，自然就会有派别、有政治的发生，因此我们要能看开和理解：这是企业经营中的一个必然成本。在摩托罗拉我做到比较高的层级， 97年我离开了手机部，到今天为止，摩托罗拉手机部的整个管理层已经全换掉了。所以虽然我没有办法直接回答你的问题，但在我做事的经验里面，把它当做企业经营一个必然的经营成本。

提问：如何理解普通企业之间，企业文化的个性与共性？

主持人答：我们一般来讲，企业文化和类似人的性格，类似人的品行，每个人有每个人的品行，即使双胞胎都不同的，品行的形成是受成长的环境和其他的条件塑造了一个品行，企业个性就更明显。企业诞生的时间背景，经营的方式，行业，等等，所以有一句话，品行是不可替代，不可重复的。这是它鲜明的个性。但个性里面，北方人和南方人，总有相像之处，北方企业和南方企业，东北人到山东，大家有大范围的共性，但更多的共性，是讲大概一个企业文化，起码用李总的话说就是政治层，精神层，物质层。他的核心价值观，他的行为准则，他的英雄模范，我认为共性不同，表现在这个地方，当然了，如果是南方、北方，香港、美国、欧洲和亚洲，拥有更多的地域不同。

阿懒

提问：人民普遍认为，民营企业文化是老板文化，有什么理解？

主持人答：摩托罗拉经过很多年的发展，是不同的。他里面渗透了老板和员工形成的互动的文化，现在特别是我们的私营企业和民营企业，大概有20年的光景，我们初步得出一些结论，就是老板文化就是企业文化里的50％以上，我们把重点放在改造老板。能把企业产出增大，价值增大，如果不增大，首先从老板身上讲，如果老板的个性很有关系，我们得出的结论就是老板的个性，品行如何，这就决定了企业文化的营造的好坏，关键决定了企业的产出，玩大，还是玩不大，这样的一个逻辑。我们整个教育，整个培训，如果让我培训，就是七个习惯，来配置好的老板的个性，然后改变他。如何改变他，个性是由习惯决定的，习惯行为决定的，行为是由什么决定的，是由态度决定的。所以我们改变老板的思想，改善他的个性，改善他的文化。

提问：我是一个运营商，对千家万户来说我是卖方，我在买卖之间，我们的企业文化有没有什么冲突？

李之柏答：我觉得是没有什么冲突的。虽然我们和客户之间的信息不对称，我们可以让代理商理解和接受我们的运营理念，与他们的融合在一起，把他们变成我们团队和企业文化的延伸，传递到客户端；对供应商来说，尤其作为跟随运营商，非主导运营商，与过去10年的建设建设再建设相比，我们会慢慢地调整建设速度。尤其是不浪费国家的资源，搞重复建设，比如说一个小区里面有网络了，你还要建一个网，争夺客户？请大家不要这么做了。我们要真正为企业、为股东、为国家创造更大的利益。

提问：手机价格战已经愈演愈烈，作为手机运营商，如何走出这种困境？

李之柏答：其实价格战所造成的商务风险，越上游风险越大，越到零售层，风险越小。在零售层进货应该是量出为入，不会因为人情的关系，而被上家压货。对库存的管理，要非常的精确。卖手机会赚钱，但做零售的最怕的就是——有一天，在仓库里面有了5个旧手机，那么过去数周辛苦赚的钱会都赔到这5部卖不出的手机上了。所以进货的环节特别重要，一定要保握进货的量，做好你的服务质量，控制好预定的出货量。发展到最后，希望像苏宁、国美的做法一样,让厂家把货物寄放在你那里，就完全从库存风险中走出来。

提问：第一次要做‘对’事的要求比较高，中国来讲，做事是循序渐进，请问你有什么看法？

李之柏答：在《龙卷风暴》里有一个总结，一个当红的企业，你其实要做的事情就是供货供货。做为客户可以选择买不同颜色的车子，但在上世纪30年代，福特汽车刚把汽车变成一种中高收入层能够，买的起的产品时，‘老福特’对这个要求的答复是：你可以买任何颜色的车子，只要他是黑色的！当这个市场就是卖方市场的时候，供货的速度是最重要的，别的都是次要的。，听起来这好象和我们平常强调的服务客户的概念不一样。但是大家一定要了解产品在不同的生命周期有不同的打法，我们要：准备，开火，瞄准。假如你要万事俱备，尽力完美的话，你做事的时候就会失去先机。反过来说，当供过于求的时候，也就是讨论大众消费产品时，你的产品就不能有任何的闪失，你的供货量也不能再超过你可能获得的市场份额。大家看到麦当劳、百事可乐，他们的市场占有率只要增长0.5％、1％，那都是可喜的事情。你不要在大众产品的市场内推出产品的时候，就想快速提高占有率，把别人都打死，那是不可能的。大家在做高投资、高科技的产品时，在不同的阶段，自己要清楚要做的不同事情。