|
|
企业战略理论综述
浙江大学管理学院 项保华/李庆华
企业战略理论的发展分为三个阶段，第一个是早期战略思想阶段；第二个是传统战略理论阶段；第三个是竞争战略理论阶段。
一、早期战略思想阶段
在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔•波特教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶段的三种观点。
1.企业战略思想的第一种观点。20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。
2.企业战略思想的第二种观点。1938年，巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率，其它的管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。
3.企业战略思想的第三种观点。60 年代， 哈佛大学的安德鲁斯（Andrews）对战略进行了四个方面的界定， 将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。
二、传统战略理论阶段
60年代，美国学者安索夫（Ansoff）在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势。由此，企业战略理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，形成了多种不同的学派。
1.设计学派（Design School）。 这一学派的观点始出于塞日尼克（Selznick），发展于钱德勒（Chandler），后由安德鲁斯作出了精确的界定。1962年，钱德勒在其所著的《战略与结构》一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构也必须随企业战略的变化而改变。安德鲁斯认为，战略形成过程实际上是把企业内部条件因素与企业外部环境因素进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁相协调， 并由此建立了著名的SWOT （Strength、Weakness、Opportunity、Threat）战略形成模型。 设计学派认为，企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程；战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。
2.计划学派（Planning School）。 计划学派的产生几乎与设计学派同时，以安索夫于1965年出版《企业战略》一书为标志。安索夫提出，战略应当包括四个构成要素：（1）产品与市场范围， 即企业在所处行业中的产品与市场的地位；（2）增长向量， 即企业的经营方向和发展趋势；（3）协同效应，即一种联合作用的效果， 它是企业获得的大于由部分资源独立创造的总和的联合回报效果；（4）竞争优势， 即企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。计划学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程，原则上主要由领导承担整个过程的责任，但在实践中则由计划人员负责实施，因此，企业战略应当详细、具体，包括企业目标、资金预算、执行步骤等实施计划，以保证企业战略的顺利实现。
3.定位学派（Positioning School）。 这一学派的观点始流行于80年代， 其杰出代表人物当推迈克尔•波特。 1980 年， 他在哈顿（Hatten）和斯堪德尔（Schendel）等人关于战略定位问题研究的基础上，明确提出企业在考虑战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作：一是企业所处行业的结构分析；二是企业在行业内的相对竞争地位分析。通过这些分析，就可以大大减少企业之间由于程式化的产业结构分析而带来的定位趋同，并降低企业之间竞争的强度。因此，从这个意义上说，企业战略制定人员应该是“分析家”，其首要任务是选择利润潜力比较大的行业。波特为此还提供了各种方法和技巧，分析企业所处行业的情况和企业在行业中的竞争优势。如著名的五种竞争力模型、公司地位和行业吸引力分析矩阵、价值链等。
4.创意学派（Entrepreneurial School）。创意学派因其显著不同的研究角度和研究内容而获得了独特的地位。与设计学派极为相似的是，创意学派研究的侧重点是企业高层管理者，但与设计学派不同和与计划学派完全相反的是，它从根本上认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。这就使得战略从精妙的设计、周密的计划或者准确的定位转而变成为某种隐约可见的“愿景”（Visions）。 为了让人理解，创意学派常常通过暗喻来从某种意义上阐释其观点。它认为企业战略主要应该关注于以下一些方面的问题：企业产生、企业生存与发展或私有制以及企业在竞争力量主导下的转变。因此，企业必须有一个极富创新精神的领导，由他来提出有关这方面问题的创意。而且，创意学派认为，企业领导者应当紧密控制实现他通过直觉思维所形成的“愿景”的过程。
5.认知学派（Cognitive School）。一些研究人员更为关心的是，战略是如何产生的。假如战略是通过诸如结构、模式、图形、概念或纲要等因素产生于人们的意识，那么怎样理解这些心理过程？从80年代开始，研究人员通过多年的探讨，使认知学派得到了持续稳定的发展，其影响越来越大。认知学派认为，战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程——其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进展并不重要。同时，在另一方面，这一学派另一新的分枝接受了战略形成过程的更加具有主观解释性（Interpretative）的或结构主义者（Constructivist）的观点：即认知是通过对企业组织的内外环境条件的理解，借助于所掌握的方法和手段，来构造具有创造性解释功能的战略，而不是用更客观或更不客观的方法来简单地描绘实际上已被扭曲了的事实。
6.学习学派（Learning School）。 由于组织外部环境变化的不可预测性和组织本身所固有的适应性，一些通过严格程序制定的战略并未得到实现，而一些未经正式制定的、自然显现的战略却得以实现。因此，一些学者开始把研究的重点转向组织在各种不可预测的环境因素约束下的战略形成上，由此而产生了学习学派。学习学派的形成与发展是一次名副其实的浪潮。从林德布罗姆（Lindblom）的早期不成系统的关于渐进主义的著作，以及贯穿于奎因（Quinn ）理论始终的逻辑渐进主义，到波瓦（Bower）和伯杰尔曼（Burgelman）的突破思维定势的观点，明茨伯格的关于战略是通过自然选择形成的观点，韦克（Weick ）的关于战略是通过总结过去的经验教训而形成的观点，等等。学习学派与以往学派的不同之处在于，它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。
7.权力学派（Power School）。权力学派把权力看成是战略形成的不可缺少的基础，认为战略的形成是一个组织内部权力与权力之间政治斗争的结果。权力学派之所以要强调权力，是因为在企业战略制定的过程中，战略形成不仅要受到“经济”因素的影响，而且还要受到“政治”因素的影响。权力学派大体上有两种不同的观点。微观权力观把企业组织的战略制定看作是一种实质上的政治活动，是组织内部各种正式和非正式利益团体运用权力、施加影响，进行讨价还价、游说、妥协，最后在各派权力之间达成一致的过程。宏观权力观则把组织看作是一个整体——运用其力量作用于其他各种相关的利益团体，包括竞争者、同盟者、合作者以及其他涉及到企业战略利益的网络关系等。因此，权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。
8.文化学派（Cultural School）。如果把权力看作镜子， 那么其反面则是文化。权力学派着眼于自我利益和局部；文化学派则注重于团队利益和整体。文化学派认为，企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。文化学派的观点在解释许多企业在同等条件下的经营行为和经营业绩存在很大差异方面，具有很强的说服力。一些企业之所以能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，并获得长足发展，可以归结于企业文化的作用。80年代，当日本管理模式在世界广受推崇时，企业文化在美国成为一个热门话题。当今，企业文化的概念已深入人心，企业文化对企业经营业绩和社会形象的作用与影响正日益增强，人们对影响企业战略形成的文化方面的因素的研究也越来越重视。
9.环境学派（Environmental School）。从严格意义上来讲，环境学派还不能算是一种战略理论学派。实际上，如果说环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，那么环境学派不过起到了一种让人们关注环境因素的作用。在这一学派中，有两种不同的发展方向。一种称作“权变理论（Contingency Theory）”，它侧重于研究企业在特别的环境条件下和面临有限的战略选择时所作的预期的反映。权变理论要求企业必须发挥主观能动性，因为企业可以在一定的环境条件下，对环境的变化采取相应的对策以影响和作用于环境，争取企业经营的主动权；另一种称作“规制理论（Institutional Theory）”，它强调的是企业必须适应环境，因为企业所处的环境往往是企业难以把握和控制的，因而企业战略的制定必须充分考虑环境的变化，了解和掌握环境变化的特点，只有如此，企业才能在适应环境的过程中找到自己的生存空间，并获得进一步的发展。
10.结构学派（Configuration School）。 结构学派是一种比较特殊的学派，它博采众长，集诸种学派观点之大成，同时，它更加注重学术性和描述性。因此，结构学派也更像是一个混合体，它把企业组织看成是一种结构——由一系列行为和特征组成的有机体；把战略制定看成是一种整合——由其它各种学派的观点综合而成的体系。实际上，几乎每一学派都可以在结构学派中找到自身某种观点的存在。
三、竞争战略理论阶段
在企业战略理论的发展过程中，十种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近二十年来的发展历程，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。
1.行业结构学派。行业结构学派的创立者和代表人物，是美国著名战略学家、 哈佛大学迈克尔•波特教授。 波特深受美国的以梅森（Mason）和贝恩（Bain）为代表的产业组织学派的影响， 并且致力于将产业组织理论应用于企业竞争战略的研究。波特的杰出贡献在于，实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此，行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构永远是战略制定的起点。波特还指出企业需要做好的第二个工作是在已决定进入的行业中进行自我定位。为此，波特创造性建立了五种竞争力量分析模型，他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。因此，当影响行业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定以后，企业的当务之急就是分析自己在所处行业中的强项和弱项，并据此作出正确的战略决策。在这种指导思想下，波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本战略：总成本领先战略、标新立异战略、目标集聚战略。
2.核心能力学派。1990年，普拉哈拉德和汉默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。其后，越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其它各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。一般说来，核心能力具有如下特征：（1 ）核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争；（2 ）核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势；（3 ）核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。核心能力学派认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应，因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。只有具备了这种核心能力，企业才能很快适应迅速的市场变化，满足顾客的需求，才能在顾客心目中将企业与竞争对手区分开来。另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。
3.战略资源学派。战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样，企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。80年代，库尔（Cool）和申德尔（Schendel）通过对制药业若干个企业的研究， 进一步确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。1990年，普拉哈拉德和汉默尔在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出，竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。战略资源学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。因此，企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。
四、结束语
综上所述，企业战略理论经过三个阶段的发展，已经形成了相对比较完整的理论体系，为企业的生存与发展发挥了巨大的指导作用。但是，从如上综述可以看出，目前企业战略理论的研究主要采用的是“理论导向型”思路，即按照企业战略理论体系分类的要求，沿着企业战略理论发展的逻辑，分析企业战略理论面临的问题。这种研究思路往往使得对于同一战略问题由于不同角度的分析可能会得到不同的答案，导致企业战略理论的研究在某种程度上类似于“盲人摸象”。而且，有些企业在战略的形成、选择、实施过程中有时就会感到无所适从，从而影响了企业战略理论的指导作用。
为了克服企业战略“理论导向型”研究思路的不足，本文认为，企业战略理论的研究，应该采用“问题导向型”研究方式，即按照企业在战略的形成、选择、实施过程中可能面临的问题进行分类，将同类问题的不同研究成果进行有机的、系统的整合，并在此基础上重新构筑更具指导性、实践性、操作性的企业战略理论体系，从而为企业提高战略管理水平发挥更大的指导作用。
从企业经营实践的角度来看，企业在谋求生存与发展的过程中，所面临的战略问题主要有这样几个方面：第一，如何建立持续竞争优势；第二，如何进行业务组合演化；第三，如何处理市场竞争互动关系；第四，如何搞好企业内部配套管理。根据企业战略“问题导向型”研究思路，围绕企业在生存与发展过程中主要面临的战略问题，本文认为，企业战略理论研究的主要内容应该侧重于持续竞争优势建立、业务组合演化抉择、市场竞合互动对策、内部配套管理措施等四个方面的关键战略问题。当然，如何完善企业战略“问题导向型”研究方法，以及如何把握企业战略四个方面的关键问题，有待于今后更加深入的研究。 |
|
收藏
分享
有用
无用