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王永为
鼓舞人心的愿景是成功企业文化的核心力量源泉。 理念是企业文化建设的核心指针，而愿景又是理念的核心。 在实践中，我们分析过大量难以贯彻的企业文化理念，发现最核心 的问题就是愿景失败。
鼓舞人心的愿景必须是感性与理性良好平衡的结果。 企业文化建设在某种程度上说就是“心理战”，用理性的规划及感性的表达保证愿景的成功。 理性规划考虑的是企业整体效益及价值最大化，感性引导的是员工最关心的福利提升及个人发展问题。
因此，我们在做企业文化咨询时，注意以下几点关键步骤，使企业文化理念能够迅速深入人心，有效驱动企业发展：
1、“回忆未来”的启动培训：启动培训一定要打动大家。 很多企业文化咨询的启动培训都是讲概念，与听众缺乏直接联系，结果是“讲者兴兴，听者了了”，员工失去兴趣，企业文化建设就很难展开。 我们在做企业文化培训时，主要通过互动来共同“梦想”未来的蓝图，迅速引起听众（企业中层经理以上）兴趣，并在热烈讨论中将企业文化的一些内容贯穿进去，使人们对企业文化产生期待。
案例解释： 我在2003年给某企业做启动培训的时候，采用了跟中层以上经理一同“回忆未来”的方法。 与大家共同想像5年后，企业状况、员工的收入水平的提升、及每个人家庭的情况。然后跟大家一同倒推在这5年中，大家应当做什么。 结果，场面出乎意料的热烈，明显促进了企业文化建设。 之后，我采用这种方式，每次都能够收到很好的效果。
2、“感性”的调研访谈： 紧紧抓住被采访者的兴趣点，然后进行“感性”的深入分析与讨论。 我们每次在调研之前，将访谈提纲提前发给中高层。在访谈和座谈时，不是按照问题一个一个来，而是直接询问他们问题在哪里。这样，受访者很快就能进入“状态”，直接讨论他们最关心的问题，并能够进行较深层次的沟通。 当我们汇集访谈结果的时候，就会发现企业存在的关键问题了。 需要说明的是，企业文化的调研访谈与其它管理咨询有较为明显的区别。 一般的管理咨询往往讲究架构性，尽可能收集所有信息，然后“相互独立、完全穷尽”。 但企业文化涉及到企业的方方面面，如果采取这个方式的话，不仅信息搜集不可能完整，而且往往会失去重点，迷失方向，调研就失败了。 从我们的经验来看，顾问应当像“24小时反恐”中的Jack Bauer，迅速判断，并抓住关键线索“穷追不舍”。 以顾问的理性来引导受访者的感性。
3、 “一点突破”的调研报告： 寻找并抓住关键，一句话说清楚“盈利模式”。 一般的管理咨询往往采取结构化方法，既能够说明问题，同时又宜于进行专业化表现。 但是，这种思路到了企业文化的调研报告往往会变得无效。我们看到不少“企业文化手册”，都是各种内容“面面俱到”，但什么都说了，但等于什么都没说，理念不能起到“发展指针”及鼓舞员工的作用，原因就在于调研报告缺乏核心重点。 而企业文化调研报告更像是商业计划书，一定要抓住核心价值点。 然后在核心价值点的基础上，进行“辐射式”分析与延展，这样才能够为企业文化导向提供有力的支持。
案例解释： “文章似山不喜平”。有一个系统的两个公司同时做企业文化，我们是其中之一，两个咨询公司展开“直接竞争”。 我们的访谈4天结束。 而另外一家咨询公司的调研持续了15天，搞“人海战术”，企业文化部门的负责人也累的“精疲力竭”。 调研报告出来后，我们是“抓住一点，穷追猛打”，以强势建立企业文化建设的核心点，领导与管理层都很认同。 而他们的报告是“面面俱到”，但是缺乏核心点，因此在之后的核心理念提炼上，把握不住重点，难以吸引员工。
4、“未来之路”的调研报告汇报及培训： 从大家最关心的关键问题展开，以“量化”效益引导企业员工的“心”。 通过核心问题分析，关键问题解决，及企业文化建设建议，使大家对企业文化建设的重点、步骤、及结果清晰的预期。 同时，要明确阐述企业文化“之路”能够给大家带来什么收益，大家为了这些收益应当做哪些努力。 我们正在朝着“量化分析”的方向努力，明显体会到，量化越清晰，对企业的驱动能力就越强。
案例解释： 最近，我们开始分析企业文化如何能够对企业产生效益及价值。 在最近的一个项目中，通过一些初步的定量分析，使企业领导和员工明确“未来之路”的意义。 在培训过程中，我们通过互动发现，中层以上经理开始认真思考自己的差距，并思考如何在量化框架内，更好地工作、并提升自己。
5、 “强烈方向感与高度聚焦”的愿景： 要让员工立刻就能够明白，企业将要做什么，重点是什么，核心是什么。 这样，企业从上到下能够有个明确的行动“指针”，并按照这个指针来进行组织能力提升及组织结构建设。
案例解释： 当我们帮助一个企业建立起明确的愿景之后，这个企业发现前一段时间做的“人力资源”项目中间有接近 20％的岗位不符合企业发展的要求。 因此，企业请当时的咨询公司重新回来，削减了这些岗位，并增加了很多与愿景相吻合的岗位。
6、“艰巨的任务及明确的时间限制”的愿景： 愿景一定要有挑战性，以及明确的时间限制，这样从内部才能强化员工的紧迫感，加快前进的脚步，更会利用时间。 而对外竞争，能够促使企业领导采取“跨越式”的企业发展方式，加强外部资源建设与整合。 任务艰巨代表的是可实现的目标，但是需要团队、智慧、汗水及机遇的共同作用。
案例解释： 在国营企业中有很多不可控因素，因此企业领导往往希望在理念报告中淡化“时间限制”，不希望给自己和员工带来太多的压力。 但是，我们在培训过程中，仍然强调在某个时间达到某个目标，对企业中高层经理的激励效果相当明显。
7、“栩栩如生”的愿景： 这个愿景一定要感性，要像一幅图画，让员工立刻就能感受得到。 而且，员工自己能够在这幅“图画”中，找到自己的位置，明白自己需要的努力。 只有这样激发员工想像力的愿景，才能够充分发挥员工的潜力。
案例解释： 感性愿景与理性战略有明显不同的激励效果。 如果当时 马丁 路德 金 在演说时，告诉大家，“我有一个战略”。 相信不过5 分钟，台下的听众就会走了十之七八。而当他喊出“我有一个梦”，“在佐治亚州的红色山岗上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴隶主的儿子同席而做，亲如手足。甚至连密西西比州 － 一个非正义和压迫的热浪逼人的荒漠之州，也会改造成自由和公正的青青绿洲。” 于是，整个美国开始了“民族平等”的狂潮。 而在愿景描述中，我们也在努力接近像“我有一个梦”的效果。ffice ffice" />
小结：
愿景不是“文字游戏”，鼓舞人心的愿景是理性把握战略关键及感性引导员工的良好平衡的结果。 在帮助企业制定愿景时，咨询顾问不仅仅需要具备管理学知识、较好的文采、还需要对传播学进行较深入的研究，这样才能够有效制定出鼓舞人心、易于贯彻的愿景。 另外，在实施过程中，还需要企业领导的“以身作则”，保证愿景深入人心。
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