[原创企业文化建设的执行方法 6

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第三阶段： 追求卓越

追求卓越阶段的主要表现是，企业已经具有很强的综合竞争力，需要进一步提高整体工作标准、建立更加完善的体系，保证企业的可持续发展。

企业文化的作用是，树立更高的标准，帮助企业持续提升，补足企业的明显不足之处，提升企业预见及应对各种风险的能力，并在风险或危机出现时，使企业具备很强的抗击打能力，并具有迅速自我修复能力。

在这个阶段，企业文化建设已经深入到组织的方方面面，并对企业的未来发展有很强的准备性与主动性。  中国本土企业在这个阶段的不多，而且更缺乏成功案例，因此企业文化建设主要借鉴国外相应企业的经验。

 

1．      企业特点：企业内部已经形成精干高效的运作体系，外部形成很强的市场开拓及客户培养能力，并形成相当稳定的利润来源。 但是，由于企业处于相对优势地位，企业内部气氛容易松懈，官僚主义情绪开始滋生。 

 

2．      利益相关者分析：

 

A.          企业员工：综合素质高，能量强，但由于企业市场地位高，人们的竞争意识及危机意识开始减弱：

a.      希望维持现状的群体： 这个群体人数可能占大多数，由于企业发展，员工综合福利好，因此他们大都对现实很满意，希望能够维持现状，保护自己的既得利益，不要因为变化导致自己现有的利益都受到危害。

b.      感到危机及不满的群体：这个群体可能占组织中的少数。 他们的不满来自于两个方面，一方面是对物质回报的不满，与外部对比，收入水平与自己的能力不平衡，与内部对比，缺乏“多贡献多得”的机制。 另一方面是能力发挥，感觉企业内缺乏机会发挥自己的能力，缺乏足够的个人成长空间； 因此渴望变化，希望通过企业文化建设获得个人生存与发展保障。

B.          企业上级或股东：  上级或股东对企业状况比较满意或者相当满意，认为企业继续提升从政治上是好事，可以鼓励。  

C.          客户：客户仍然存在这样那样的抱怨和不满，但在总体上由于其它竞争者表现更差，因此应当属于较为忠诚的客户。

D.          合作者： 与合作者形成较为紧密的互动关系，不过在具体运作过程中仍然存在不同的问题。

E.           其它利益相关者： 对企业的发展较为乐观，家属具有实际利益及自豪感。 而很多潜在员工积极与企业沟通，希望加盟企业。 

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1．      企业运作状况分析： 企业内部总体运作水平较高，运作效率较高。 各部门工作衔接较为顺畅，沟通与协作意识及能力均较强。 整个体系仍有很多问题，对客户价值缺乏深度理解，因此在执行上仍然存在问题。                                                                                                                                                                                                                       

 

2．      企业文化执行的总体思路分析：以客户为导向，着眼于 5－ 10 年以上的企业发展与提升，通过贯彻企业价值观体系，找出企业存在的问题。 对问题进行排序，顺序解决，实现组织在更高层次的发展。   企业文化执行的关键在于着眼于未来，分析企业的潜在危机，密切关注“蝴蝶效应”对企业造成的潜在影响，然后通过沟通与交流，使员工保持持续进取的状态，并随时应对可能出现的问题。

 

3．      企业文化建设关键词： 社会发展趋势、蝴蝶效应、客户价值导向、体系领导（系统支持的个人英雄主义）、洞察性愿景、阶段性主题、继续丰富细化的高度进取型“软”制度建设、保障“软”制度有效实施的“硬”制度

 

状况相匹配，不能做的过于精美和复杂，否则反而会阻碍企业发展。 

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企业文化建设的具体执行方法：

A.          强化面向未来的危机意识： 在这个阶段，企业员工的重点已经不再是短期生存等基本需求，而是个人发展及自我实现等中高层次需求。 这些需求的实现，更加依赖于组织在长期的生存发展的状况。 因此，把握住企业长期发展，向更高层次完善，将能够带动企业内部有能力、潜力、进取心、聪明好学的员工群体，而这些群体是带领企业向更高目标迈进的核心人群。 

B.          企业领导特点：  领导的工作核心在于创造对企业的长期方向进行决策，提升团队能力，并开始完善组织文化氛围，形成能够培养、利用、发展人才的、具有相当活力的企业内部环境。 首先，要通过深入思考、洞察未来，并用感性的方式描绘未来。 其次，要采取门户开放政策，积极听取各方面意见，并积极反馈，防止因为个人主观臆断导致对企业发展方向判断错误； 第三，将重点从团队建设向平台建设方向提升，领导的角色逐渐转向后台，使企业成为资源整合，培养员工发展的平台；

C.          建立长远的“洞察性”愿景： 洞察性愿景吸引的是具有远大抱负的人才，而这些人才将是领导企业走向卓越的核心队伍。通过长远愿景的建立，使组织与员工明确发展目标，并不断完善自己； 公司形成完善有效的“接班人”机制，使愿景及文化的精华能够有效地得到持续性贯彻执行；

D.          企业文化传播分析： 企业文化传播主要针对以下受众，通过传播企业文化理念及企业的实际行动，达到激励利益相关者的目的。

a.      内部员工：形成系统组织沟通平台，激发持续进取的精神。 以长远愿景为核心，总结出现实与长远发展之间的差距，然后分阶段、分重点进行传播，每个阶段集中传播一个或者少数几个问题，引起员工的足够重视，并促使员工进行相应提升；

b.      股东或上级主管部门：引领上级。  持续提供给上级足够的企业现状信息及未来发展思路，让上级谈起企业来都觉得充满信心，甚至自豪。 并持续支持企业的发展，保证企业文化及政策的系统、连续性。

c.       客户：建设深度互动平台，创造综合客户体验。 通过传播，要让客户感受到企业带给客户的综合利益。 包括对客户的深度关心与服务。 将产品及服务通过传播整合成为综合客户体验。 并通过与客户深度互动，持续发现客户的综合、潜在价值，并以整合解决方案的形式，创造最大限度的客户价值，获得最大限度的客户利润。

d.      合作伙伴：紧密的合作伙伴建设及发展体系。 通过企业文化传播及贯彻，逐步与合作伙伴形成紧密、顺畅的业务体系，并通过企业价值观体系的宣传与贯彻，引导合作者跟随企业共同发展。

e.      其它利益相关者： 开始强势传播公司企业文化，使认同公司企业文化的利益者更快地向公司靠拢，成为支持公司发展的关键力量。

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a.       

A.          卓越文化建设执行：   细化阶段性目标，强化内部竞争机制

a．       阶段目标：在这个阶段，企业已经具有显著的核心竞争力，因此需要做的是完善这个核心竞争力体系，使这个体系创造出更大的价值与效益。  企业可以根据自身的特点，通过 强化客户关系、加速产品研发、提升产品质量、降低综合成本等系列化的主题，一步步完成从核心竞争力到卓越的升级。 

b．      内部竞争机制： 通过强化内部竞争机制，使坚决贯彻企业文化、对企业发展“贡献大”的员工能够持续获得提拔，并进行“末位”淘汰。  内部竞争机制是个“雷区”，有时会把优秀的员工淘汰，把不合格的人提拔起来，危害到企业竞争力基础。 面对这种情况，企业可以通过两个手段解决： 1、将下属的能力、成长与贡献也纳入评估指标，综合考虑。 2、谈心与转岗培训：这个手段是基于“不能放过一个人才”的考虑， 而三星老板李健熙甚至提出“一个人养活十万人”的口号，也能够防止因小集团利益，导致人才流失。 中国古代像“项羽”那样，放走韩信，迅速完成从“巅峰”到“败亡”的过程，也是人们需要借鉴的。

B.          细化、完善企业文化的“软制度”系统： 在这个阶段，企业应当着重建立相应的“软流程”体系，使企业文化神经系统能够高效运作。 

a.            完善软制度体系： 完善分析决策流程、市场深化开发流程、风险管理流程、团队建设流程、协作流程及沟通规范、项目发展流程、组织创新、发展与整合流程等不同流程，保证企业各方面运作以更加优质、高效、低成本的方式进行。

a.            进行系统整合： 通过愿景及阶段性执行方案，将不同流程有机整合起来，并与外部市场进行高效互动，形成快速市场反应体系。

C.          硬制度建设要与软制度建设相匹配：  这是个直接影响到组织生存的问题，必须“慎之又慎”。

a.            硬制度建设要与流程建设相匹配： 由于流程是已经经过验证可行、高效的成功工作方法，因此可以以硬制度来规范，使进入企业的新员工能够迅速了解企业发展状况，快速适应磨合，并很快参与到企业发展中；

b.            部分硬制度要与阶段目标相匹配： 将阶段目标的要求固化到企业制度中，形成强硬的衡量标准，促使员工跟随企业的步伐进行提升。 GE 将 6 sigma 作为员工绩效及晋升的硬指标，使6 sigma像“野火一样蔓延”。

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1．  小结： 这个时期的企业文化建设已经开始深入到组织的方方面面。 大部分企业在这个时期已经是大型企业，涉及到内外的各个方面。 因此，文化成为整合各种资源的核心，企业就形成了“文化竞争力”。  在这个阶段，文化已经高度聚集在人才上，通过吸引组织内、组织外（包括战略伙伴中、客户中）的人才，形成其它竞争者难以逾越的障碍，成为众多企业学习的标竿。  小结： 这个时期的企业文化建设往往属于从“自发”发展到“自觉”发展的阶段，企业文化开始变成引领企业生存和发展的明确指导原则。 随着工作的深入，企业文化已经开始形成有效体系的轮廓雏形，为进一步企业文化的建设奠定基础。 企业文化要指导并约束其它制度建设，使其它制度建设具有正确的发展导向。 企业文化与其它制度要与企业状况相匹配，不能做的过于精美和复杂，否则反而会阻碍企业发展。 

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1．  小结： 这个时期的企业文化建设已经开始深入到组织的方方面面。 大部分企业在这个时期已经是大型企业，涉及到内外的各个方面。 因此，文化成为整合各种资源的核心，企业就形成了“文化竞争力”。  在这个阶段，文化已经高度聚集在人才上，通过吸引组织内、组织外（包括战略伙伴中、客户中）的人才，形成其它竞争者难以逾越的障碍，成为众多企业学习的标竿。  小结： 这个时期的企业文化建设往往属于从“自发”发展到“自觉”发展的阶段，企业文化开始变成引领企业生存和发展的明确指导原则。 随着工作的深入，企业文化已经开始形成有效体系的轮廓雏形，为进一步企业文化的建设奠定基础。 企业文化要指导并约束其它制度建设，使其它制度建设具有正确的发展导向。 企业文化与其它制度要与企业状况相匹配，不能做的过于精美和复杂，否则反而会阻碍企业发展。 

xuimmortal

太精彩啦！今后多多参与讨论。

达兮

这个执行方案是需要全公司自上而下一系列动作来支持的，相应，行为也必须被分解到公司各个别层级和各个部门。。

如果企业处于第二阶段，生存成功却没有核心竞争力，而企业内部对企业文化根本就意识不深，又如何开展工作？？