王永为
三、企业文化建设导向及执行方法步骤分析：
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经过研究及实践经验总结，我们将企业文化建设划分为四个目标导向，包括 应对生存危机、塑造核心竞争力、追求卓越及灵活应变。 这四个建设导向要解决不同状况下的企业问题。 根据企业的不同状况，企业文化建设重点不同，执行方法及步骤也有明显区别。需要说明的是，企业文化建设执行不能脱离企业现实，超越企业的发展阶段，否则会变得“利大于弊”，反而阻碍企业的发展。
在不同状况下，企业具有不同的文化特征，需要解决不同的企业文化问题。 因此，企业文化的工作重点存在明显不同：
1． 应对生存危机： 企业直接面对生存危机，组织生存状况差，内部充满了要求变化的欲望，企业文化的作用是“因势利导”，并利用现有优势，找到突破点。
2． 塑造核心竞争力： 企业暂时脱离生存危险，但是综合竞争能力较弱，需要进一步强化核心竞争力。 企业文化的作用是打破组织内部“小富即安”的心态，强化危机意识，塑造核心竞争力，促进组织效能提升。
3． 追求卓越：综合能力较强，但企业内部开始明显的懈怠，这时候企业必须为较为长远的未来做打算，应变未来可能的发展趋势变化。 企业文化的作用是着眼于未来，解决企业存在的缺点，持续塑造与提升组织的全面、综合竞争力。 骄傲自满即随之而来官僚主义是企业文化主要的斗争目标。
4． 灵活应变： 目标是将组织塑造成引领社会进步，能够迅速行动，应对持续的环境变化，并具有持续生存与发展能力。 企业文化建设的特点是尽可能吸引、培养并发展最优秀的人才体系，然后通过这些人的持续创新获得组织的持续发展。
在不同的状况下，企业文化执行的方法和步骤也存在明显的不同。 如果不考虑具体情况，该做的工作不做，或者不该做的工作做了，可能使企业文化建设无效，甚至变成阻碍企业发展的工作。 这时候，企业文化建设会越走越艰难，结果往往是最后放弃。尤其是企业文化建设的初期，企业文化决策和执行者对执行不熟练时，一定要深思慎行，防止因考虑不周导致错误。
以下建议的执行步骤是我们通过咨询实践及案例研究进行过验证，在大部分情况下较为行之有效的方法。 而失败的企业文化执行大都是用错了方法或步骤，或者没有做到位。 我们目前的工作尚处于较初期阶段，能够解决企业文化建设的有效性问题， 状况划分可能不尽合理，而且执行手段分析也不是非常完善。 随着在未来的执行实践中持续进行探索，我们会进一步使执行分析手段更加完善，执行手段更加细化、高效，并向量化方向发展。
第一阶段： 应对生存危机
应对生存危机阶段主要表现是企业直接面对生存危机，企业内部充满悲观失望情绪。企业文化执行的重点在于帮助企业应对生存危机，使企业开始复苏。 企业文化执行的关键思路是发掘企业优势，帮助员工找到希望，唤醒员工的进取激情。
1． 企业特点： 企业经营状况差，企业面临生存危机，企业内部普遍对未来感到迷茫，悲观失望情绪蔓延。 从表现形态来看，文化氛围像“死水一潭”，缺乏基本的信息分享（尤其是负面信息揭示）及适度的冲突。 但在私下，员工对现状充满了不满及无奈，强烈希望改变现状；
2． 利益相关者分析：
A. 企业员工： 在这样情况下，整个企业内部处于“双输”或者“多输” 的“囚徒困境”中。 大部分员工处于对工作及生活的焦虑中，因此渴望变化，希望通过新的企业文化建设获得企业的新生，并获得个人生存与发展保障。
B. 企业上级或股东： 股东“失血”。 对于国营企业，政府面临的不仅仅是国有资产流失，更严重的是如果企业生存发生困难，会造成员工下岗，严重影响社会稳定。
C. 客户：得到的往往是劣质产品与服务，自己的需求不被关心，想起来就烦心，于是纷纷流失。
D. 供应商： 存在失去部分业务来源的风险，而且可能部分资金难以回收。
E. 其它利益相关者： 大部分的利益相关者都对企业的前途充满忧虑。
3． 企业文化执行的总体思路分析： 以企业生存为导向，以发掘企业内在优势为主要思路。 在本期，企业文化执行的关键在于帮助企业员工发现希望所在，找到共同努力的目标。 并通过促进信息沟通与交流，使员工能够产生“同舟共济”的感性，共同找出解决办法；
4． 企业文化建设关键词： 强势领导（个人英雄主义）、说出忧虑和问题、找到优势、切实可行的愿景、全员运动、找到突破点、尽可能少的规章制度、逐步实现企业文化的系统化、规范化
5． 企业文化建设的具体执行方法：
A. 企业领导的关键特点： 企业急迫期待需要强有力的领导，需要“个人英雄主义”。 首先，企业领导需要具备很强的性格能力，具有高度乐观与百折不挠的精神，能够迅速鼓舞员工的士气； 其次，企业领导要具有迅速理清思路，认识到关键问题，并透彻分析问题的能力。 第三，企业领导应当积极听取员工的意见与建议，通过获得真实有效的信息获得对企业的准确理解；
B. 企业文化建设目的： 企业文化建设执行需要以员工利益为第一原则。 明确企业文化建设的目的是关心员工、真正为了员工的利益而服务。 这样能够迅速唤起员工努力工作的热情，以便共同努力，度过难关；
C. 建立切实可行的组织愿景： 这时候，组织愿景切勿“好高骛远”。 要紧紧把握住解决组织生存与初步发展的关键问题，如扭亏、市场份额、员工收入等。 如果组织愿景制定明显超出现阶段需要解决的问题，很容易导致员工的怀疑甚至反感，认为企业文化建设是“做秀”或者另一场毫无意义的“运动”；
D. 全员动员，献计献策，共同找到可行的发展方式： 让所有员工都参与到发展目标和发展决策的制定过程中，使员工得到受重视感，员工会尽可能将所有的力量贡献出来。 然后，整合员工的思考与期望，形成切实可行的发展方式。 我们对一些企业的分析发现，这时候企业文化的力量将显现出来，发挥重大价值，能够使企业以非常低的综合成本获得可观的启动效果；
E. 企业文化传播分析： 企业文化传播主要针对以下受众，通过传播企业文化理念及企业的实际行动，达到维系利益相关者的目的。
a． 内部员工： 发掘企业内在优势，通过不同方式，让员工看到希望，激发员工共同努力的进取心与协作态度；
b． 股东或上级主管部门： 摆事实，讲道理，分析企业失败将导致的严重后果，要求并获得最大的支持；
c． 客户： 以足够的承诺及行动，稳定住最核心的客户，保证企业生存与复苏的基础；
d． 合作伙伴： 稳固合作伙伴，要求甚至请求合作者给予相应的支持，达到共同度过危机的目的。
e． 其它利益相关者： 让其它利益相关者通过看到企业的希望，共同帮助企业度过难关。
F. 积极策划，获得短期成果： 短期的成功对增强员工的信心，保持员工的进取热情有显著的效果。 这时候，企业文化执行要注重对取得的成绩的宣传及分析。 例如，某企业领导在拿下某个客户后，虽然金额不大，但是及时将这个成功的信号传播到企业的每个人，士气获得明显鼓舞，在几乎没有开始的资金的情况下积极配合企业领导，克服各种困难进行筹备、生产、到按时交货。 然后，企业领导也更努力地去和客户喝酒、拿单。不到三年，这个濒临倒闭的企业重新成为充满生气的细分市场“老大”。
G. “约法三章”，巩固成果： 需要提醒的是，在这个时候要对设置规章制度“慎而又慎”。 我们发现，规章制度经常是组织热情的“灭火器”。 在这个最需要组织热情的时候，尽可能避免制定组织制度。 方式可以改为“底线管理”，即发布最少的组织不能打破的底线原则，让员工“一目了然”，并给予员工充分的向上的空间，让员工自由发挥。 这些“底线”可以包括，货款回收的底线管理，这样员工就不会为了短期销售额而任意让客户赊帐，导致“饮鸩止渴”的恶性销售循环。
H. 逐步进行企业文化的系统化、规范化： 随着企业的变化、发展，企业逐渐会开始积累有关企业文化建设的内容，并开始形成一套行之有效的方法。 这时候，企业应当对成功经验进行分析及总结，并形成基本的企业文化发展模式，为初级的流程建设、人力资源等制度建设内容提供基本的指导原则。
6． 小结： 这个时期的企业文化建设往往属于从“自发”发展到“自觉”发展的阶段，企业文化开始变成引领企业生存和发展的明确指导原则。 随着工作的深入，企业文化已经开始形成有效体系的轮廓雏形，为进一步企业文化的建设奠定基础。 企业文化要指导并约束其它制度建设，使其它制度建设具有正确的发展导向。 企业文化与其它制度要与企业状况相匹配，不能做的过于精美和复杂，否则反而会阻碍企业发展。 | 
