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王永为
二、企业文化执行过程中的不同人群分类ffice ffice" />
时刻保持对“人”的关注。 不少企业文化建设有个危险的倾向，就是从“应该”的角度出发，在理论或者纯逻辑的层面上进行规划与执行，忽视了人的意愿及能力。 而有效的执行必须要从组织内部具体情况出发，迅速把握人们之间相互影响的关系，并根据不同特征对人群分类。 然后基于人们“趋利避害”的基本特征，权衡现实因素，形成针对不同人群的不同工作方法。
对人群进行分类。 企业文化建设不是“一蹴而就”的，而是分阶段、有重点进行。 在每个阶段，需要通过不同的人群担任不同的角色，起到不同的作用，然后影响不同的人群。 根据组织的层级特征，我们借鉴国外的分类方法，对不同人群的分类，并根据分类界定不同的人在企业文化建设中需要完成的任务。
企业文化建设中，企业内部可以分为三大类人。 针对不同人群，咨询顾问应当采取不同的方法：
1． 决策者：决策者主体为领导团队，作用是界定组织需求，描绘美好愿景，决定什么样的文化执行方式是可行的，并明确责任体系。 咨询顾问的主要作用是做参谋，将领导团队未解决的问题进行梳理、分析并提供备选方案，共领导决策。 在大部分咨询项目中，咨询顾问还应当发现并考虑到领导层内部可能发生的利益冲突，通过合理的方案设计进行合理的利益配置，达到领导层内部的良性平衡。
咨询工作方法： 这个群体是项目战略策划成功的关键。 我们在每个项目都能达到或者超越项目目标效果的首要原因在于，我们满足了这个人群的需求。 而这个人群的需求满足可以通过三个顺序的步骤完成：
A. 理解： 成功关键是站在企业领导的立场看问题。
企业领导者： 领导者往往对问题看的很透彻，在访谈中就“一针见血”指出问题。 但是，如果咨询顾问不能进入领导者的语境，从领导者的核心问题出发，通盘思考问题，那么这个项目很难成功。
企业领导层其它成员： 在实践中，我们要注意的是一些“挤牛奶”、甚至“顾左右而言他”的访谈对象， 他们可能是变革中的难点人物。 在这种情况下，可以通过“旁敲侧击”了解其真实意图，并在策划过程中，尽可能将他们的真实意图也能够整合到报告中。
B. 匹配： 成功关键是整合不同相关利益者的思考，设计方案，形成可执行的整体企业文化建设执行思路。 在这个过程中，我们要调研及进行分析推演，验证企业领导思路是否可行。 在领导的思路不可行时，我们要研究分析在哪里出了问题，问题的原因是什么。 然后与领导共同探讨，设计可行的思路。
C. 提升： 成功关键是站在更宏观的角度，发现新的、更快、更有效的企业文化建设途径。 这时，咨询顾问的知识宽度与广度、各种企业案例的积累、咨询实践经验、及创意能力等综合素质将对项目产生关键的影响。
2． 执行者： 那些每天贯彻、管理企业文化执行的人，这些人往往是中层经理。 他们不仅仅要对从上级来的任务进行反应，还要对来做下级的反馈做出应答。 在快速变化的市场中，这些变革执行者往往要应付现实、复杂的相互交织的问题。 更为麻烦的是，在通常情况下，企业文化执行者获得的授权太少，经常很难贯彻超出他们能力范围之外的企业文化建设内容。 长此以往，企业文化执行越深入，难度越大时，执行者的挫折感就越大。
咨询工作方法：这个群体是项目系统执行成功的关键。而考虑到上述的实际问题，我们在企业文化咨询项目中，对执行者进行三个方面的工作支持：
A. 支持： 首先，积极帮助企业文化执行部门向领导要求更多的授权，以保证企业文化更顺利的执行。 让企业领导清楚认识到企业文化部门的局限非常关键。 这样，领导才会认真思考如何定位企业文化部门，在增加企业文化部门授权时，减轻企业文化部门的责任压力。
B. 培训： 培训是帮助执行者更好执行的关键手段。 而执行者的领导力是培训的核心内容。
C. 鼓励： 这个工作是我们在每个企业文化执行过程中要常常做的，而且就我们的经验来看，及时鼓励的效果极为显著。 在企业文化建设执行中，执行者将遇到方方面面的问题，挫折感将经常伴随着这些执行者。 这时候，仅仅针对方法的培训是不够的，更重要的是帮助企业领导鼓励他们，帮助他们振作精神，勇敢面对挑战。
3． 接受者： 这些人是企业中的绝大多数，必须接收并适应新的文化。 他们是新的文化要争取的大多数，即所谓的“民心所向”。 在很多企业中有个危险的倾向，就是以“效率”为借口，采取简单粗暴的方式，牺牲这些缺乏发言权的人的利益。 我在这里要提出的是，在过去，以“变革”为借口，牺牲大多数人利益的非垄断型企业的结果都是迅速衰败，毫无例外。
咨询工作方法：强烈的道德感是咨询顾问在企业文化建设咨询中必备的核心素质，咨询顾问的义务就是帮助企业积极探索，在尽可能保护这些人整体利益的同时，找到迅速提升组织效率及效能的方法。
A. 关注： 关注他们的动态，分析他们动向，因为他们最终决定企业文化是否能够有效执行。
B. 关心：必须将他们长期福利的提升作为企业文化建设的“终极目标”之一，并一定将他们的利益整合到整个企业文化建设的战略规划及执行系统中。 即使在企业文化建设中在某些方面、某些时候不得不伤害这些人应得的利益时，也一定要以温和的方式进行，并且要明确在适当的时候进行补偿。
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