[转帖]领导的合理境界

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领导的最高境界，在西方，通常被认为是“民主型”；在东方，则较多地被认为是“无为而治”。这多与其文化相关。


　　成中英教授指出：卢梭的《民约论》说明真正的权威来自于社会的群体意志，从而奠定了法国大革命的理论基础，同时也就奠定了现代民主社会的思想基础。韦伯因此提出“新教伦理与资本主义发展的关系”问题。他认为，在西方资本主义经济的发展中，没有宗教改革所赋予的个人的终极权威，其发展是有限的。西方社会肯定个人创造力和自由发展的权威，这就是资本主义得以发展的最根本的秘密。在这个意义上说，西方的发展就是凭借个人的理性、科学的知识、宗教的信念，从而设计出一套管理的方法，去推动和控制社会经济的发展。


　　因此，认为领导通过民主的手段，集中“个人的终极权威”，获取“来自于社会的群体意志”的权威被认为是最高境界，就在情理之中。


　　成中英教授进一步指出：中国的管理理念是凭借对人性的反省与思考，提倡集体主义，突出人的社会价值，结合人的感情需要，运用共同的价值观念和社会责任感去实现管理并推动社会的发展。


　　因而，认为领导不违背人的自然属性，“为无为，则无不治” ，“功成事遂，百姓皆谓‘我自然’。” （《道德经》）以无为而治为最高境界也就很自然。


　　然而，观念毕竟是观念，只是人主观的意愿、体验的体现，经过实践的无情检验，人必须修正自己的观念。长期的管理实践并未证实“民主型”领导绝对优于其它类型的领导，也未见谁能达到所谓的“无为而治”的理想境界。我们需要的是在现实的人生中能够实现的东西：领导的合理境界。诚如曾仕强教授所说：“中国人的管理行为，乃在：一切求合理。”


四维的合理境界


　　这种领导的合理境界是什么呢？笔者认为，它有四个维度：修己安人、持经达变、曲而后全、持中致和。


第一维度：修己安人


　　曾仕强教授说：“修己是基础，一切从修己开始。安人是目标。一个人只会修己不会安人，那他只配做隐士。而管理者应既会修己又能安人。”这样的观点来源于孔子。孔子说：“知所以修身则知所以治人，知所以治人则知所以治天下国家矣。”《论语·宪问》又记载：子路问君子，子曰：“修己以敬。”曰：“如斯而已乎？”曰：“修己以安人。”修身以建立权威，又应用这种权威影响力来安人，使组织有序化。使自己能够顺其自然地成为组织中的控制力量，发挥领导作用。以避免“强梁者不得其死”的另一种控制组织的道路。


　　修己以正身，“其身正，不令而行”，影响众人之风气，众人的意愿才能是善意，才不是人欲横流的、恶的世界，用民主的手段所获得的“来自于社会的群体意志”才不会是一群强盗的“群体意志”。显然，用多数的恶的意愿来强迫少数服从的“民主型”领导，未必就有合理性。因此曾仕强教授说：“修己是基础，一切从修己开始”并不为过。以人类善的属性为基础，所集中的“群体意志”才有合理性。据此安人也才有合理性。


　　在修己的基础上，人性善的一面得以发扬，恶的一面得以抑制，个人创造力和自由发展才能得以保障，破环性的群体冲突（冲突、罢工、内斗直至战争）才能从根本上加以消除，假借“集体主义”的名义压制个性发展，制造“同而不和”的独裁统治的可能性才能从根基上加以铲除。群体才不会是“安”于一种“作稳了奴隶”的可悲的状态。似此之安人也才有合理性。企业才是一种“和而不同”的生态的系统，而不至于回到“赚钱的机器”的可悲的时代。


第二维度：持经达变


　　按照西方管理学的“民主型”管理方式，在通过民主的手段，集中“个人的终极权威”，获取“来自于社会的群体意志”的权威之后，必然是要少数服从多数，以建立团体对其成员的绝对控制。这必然是领导的主要任务之一。这种控制，以法规的形式而得以实现。法的尊严一直是西方领导方式的根基之一，法规必须得到100%的遵守。


　　按照东方的管理传统，无规矩无以成方圆，也同样必须依重于法制来进行治理。虽然东西方的“法”的观念不尽相同，在这里就不进行讨论，暂且求同存异。


　　重要的是，“法”一旦成为维持有序化的标准，这在东方称为“经”，“经”是必须得到遵守的。但依照西方“非此则彼”的二分法思维，不是遵守，就是不遵守，很容易陷入机械论的泥潭，而使管理陷入两难的境地。这无论在西方企业还是在我国的企业，许多领导者都不自觉地陷入其中而不能自拔。


　　“经”一定要遵守吗？“经”不一定要遵守吗？这种思维本身就已经陷入二分法的两难困境之中了。


　　无论是东方的易思维还是西方的辩证思维，都否定“非此则彼”的思维圈套。从而主张“持经达变”（或辩证法的表述：坚持标准与随机应变兼顾）。


　　所谓“持经达变”，一是“变不离经”，用物理学的话讲是：物质微粒围绕着晶格的中心点来回振动。适应外界的变易不应背离标准、原则。二是“权宜应变”，执行标准，要随外界的变化而适时权变。权变既包括执行标准中权宜之变通，也包含在标准已经不适应外界环境的情况下，及时修订标准的变易。而变通是为了更好地达到目的。正如孙子兵法所云：“君命有所不受”，以利国家。


　　领导处于“持经达变”的境界，能保持企业的整体活力，并且这种活力确实建立在个人活力的基础上，而不是所谓的“每一个螺丝丁都按照标准发挥作用，整体就有了力量”的机械论。正如曾仕强教授所说的：“使员工了解持经达权的道理，即上级交待的原则不能变，但是为了达到原则的方法可以变”。这样，企业才能够是在高水准上的统一，而不是在低水平上的整齐划一。同样的，企业必须适应市场的原则不可变，而适应的办法可以变。这样，企业才能在迅速变化的市场中存活。变与不变的处理得当，这样的领导境界才是合理的。


第三维度：曲而后全


　　在保持了对组织的控制之后，领导必须带领群体趋向目标。此时，领导者可以取直截了当，直趋目标，或以曲为直，迂回前进两种很不相同的风格。


　　《孙子》曰：“军争之难者，以迂为直，以患为利。故迂其途而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。”两点之间的距离固然以直线为最近，但是要横渡一条水流湍急的河流，也只能是以某种倾斜的曲线来横渡，才是最省时省力的线路。这是人人知晓的道理。就是在现代科技条件下，向月球发射火箭，也取Ｓ形的途径为最省时省力，最经济。但是不少领导人总爱叹息，以为中国不如外国，“人家直来直去”，啥事都好办。其实中外都一样，事物的发展都遵循相似的道理：“最省时省力的线路时常是曲线”，是直线的反而是特例。老子曰：“曲则全，枉则直，洼则盈，敝则新，少则得，多则惑”，“夫唯不争，故天下莫能与之争。古之所谓‘曲则全’者，岂虚言哉？诚全而归之。”因而，“知迂直之计” ，以曲为直，曲而后全就是领导应处的合理境界。


第四维度：持中致和


　　《古文尚书·大禹谟》云：“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中。”注①这十六字心经是中华民族文化的宝贝。其要旨就在于“执中”，即“允执其中”（《论语·尧曰》）。注②


　　为何“允执其中”成为中华民族文化的宝贝？凡事均有两端：过或不及，比如管理一切从严控制，是一端，一切从宽任自由乃另一端。诚如曾仕强教授所说：“真理不在两端，常在两者之间”。即孔子所说的“过犹不及”。过火的一端和不及的一端都一样要坏事，同样不可取。《中庸》曰：“中也者，天下之大本也。”程颐则一语道破：“中即道也。”老子说得很清楚：“万物负阴而抱阳，冲气以为和。”一阴一阳才成其为道。偏执一端就远离道了。唯有执中才是成事的正道，称为“中道”。 管理也就只能在恩威并举、宽猛相济中获得和谐。从而“允执其中”也就成为“尊道”的不二法门。


　　正因为执中才能在阴阳两端的相互激荡中得到整体的和谐，于是领导持中致和应当是合理的境界。


　



合理境界巡礼


　　上面的论述也许偏于抽象，我们来关照一些具体现象：


惠普把员工当伙伴。


　　“管理者应既会修己又能安人。”世界上的著名企业家既会修己又能安人吗？我也不知道。但中国惠普总裁陈翼良却身体力行。


　　惠普文化的力量很大，这种力量甚至大到惠普以其“文化控制”作为管理。普惠文化的能量之所以如此大，奥妙在于它深得惠普12万员工的信任。这种信任的形成缘于惠普对员工的尊重、价值的肯定、不骗员工、爱戴员工、还把员工视为一种伙伴。


　　中国惠普总裁陈翼良说，他一直把员工视为伙伴来看待，不仅交心，在做事时，也不是一种上下级式的命令，他希望他与员工之间韵关系应该是一种互补式的关系。


　　记者郑雅兴描述道：


　　在采访陈翼良的过程中，出现了一幕戏剧性的场面，有位女士带着一大、一小的两个孩子走了进来，原来，她是陈翼良十年前在台湾时的女秘书，虽然她早已不在惠普工作并早已在美国定居，但此次来京旅游还是忘不了来看望一下过去的老板。看着他们热情交谈的场面很令人羡慕，陈翼良说：“我觉得一旦是人家的老板，就要随时保持联系，以便帮助她，我们现在是很好的朋友，做人本来就是这样的。”


　　做老板也是在做人。做企业也是在做人。人做不好，老板也做不好，企业更做不好。在与陈翼良的几次接触中，我发现陈翼良对任何人都很客气，对他当时的秘书李丽小姐打交道时，也非常客气。


　　伙伴的关系就像人与人之间的友谊，友谊绝对不是单方面的，友谊是要靠双方的相互尊重和双方的相互诚信来维系。然而有些老板对员工往往采取能欺就欺，能瞒就瞒，能压就压的手段。其实这是最愚蠢的方式，因为这种方式把员工当作了不会思想的傻瓜。


　　海尔集团董事长张瑞敏是国内公认的一位有哲学智慧的企业家，他在与前不久来华访问的惠普全球，总裁普莱特对话时，曾说了一句非常有智慧的话：“千万不要认为你比你的员工和顾客还聪明。”


　　张瑞敏的这句话正应验了中国的一句谚语：“人与人之间差不了一站地。”这句谚语是在说，千万不要把人当傻瓜，当你把别人当傻瓜之时，就是你被当傻瓜之时。


　　正因为人都不傻，所以要慎玩“骗招”，因为骗招早晚会被人识破，有句顺口溜：“骗来骗去骗自己；玩来玩去玩自己。”骗人之时，就是让自己走进骗涡之时，这就等于在自己的周围布下了“螳螂捕蝉，黄雀在后”的一幕黑局。如果一家企业陷于这种游戏当中，正气很难有力量，人心很难归顺、企业也很难走得很远。


　　的确，做老板也是在做人。人做不好，老板也做不好，企业更做不好。既会修己又能安人企业家能营造真正的光辉的事业。而一个奉行“厚黑学”的无赖，他充其量只能“经营”一个黑道。



盖茨如何管理那些天才？


　　领导处于“持经达变”的境界，能保持企业的整体活力，并且这种活力确实建立在个人活力的基础上。企业要管人，但人又最不爱人家来管。“经”是要管好人，“变”是不管而达到管好的目的。管好了是要企业有活力，而唯有个人有了活力，企业的活力才有真正的基础。这能做得到吗？请看盖茨怎么做。

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盖茨是如何管理那些天才的？记者郑雅兴这样描述：


　　其实与其说盖茨对这些天才们进行“管理”，不如说盖茨只对这些天才们做一些“讨好”工作。


　　盖茨与身边的天才们的关系其实极为简单，盖茨的一个聪明之处在于，该管的一定管到位，不该管的绝不乱插手。“盖茨对研究人员的管理方法很独特，他常常让这些人去研究一些非常具有挑战性的问题。”“盖茨对不同的人施以不同的管理方式。”（巴特语）


　　如对那些功高盖世的天才们而言，他从来就不去管，也不让微软的其他人去管，盖茨只是动用微软的庞大力量去关照他们和他们的成果、而盖茨本人当遇到一些具有挑战性的问题时才会来向这些天才们讨教，巴特在微软呆了四年感觉依然甚好，这不能不说是盖茨在管理上的成功。


　　一家公司是否真正地兴旺，真正地有实力，其实只要看一看该公司有多少真正的人才就可以得到答案。微软真正厉害的不在于它今天视窗的垄断地位，也不在于它在资金上的雄厚，而在于它聚集了一大批各种各样的高手，并让这些高手充分发挥出各自的能量。


　　盖茨在其周围能集纳一大批人才，这本身就说明了盖茨的能量，除了三位图灵奖得主外，微软还有一大批各种各样的人才，如中国微软研究院的李开复先生原来是SGI的副总裁，也来到了微软，而李开复来到微软后又招纳了一大批教授和博士，为未来的前沿研究做贡献。如果有一位企业家想和盖茨较量，最好先拿镜子照一照，看看自己身边有多少位高质量的人才。


　　“该管的一定管到位，不该管的绝不乱插手。”“对不同的人施以不同的管理方式。”变不离经，权宜应变，看来反倒是老外深得中华文化的真传。可悲的是，如今不少中国人言必称希腊；连起名也要带洋味棗“阿尔法”、“爱力斯”什么的；有些懂几个洋文的“学者型大经理”讲起话来“半黑白”几个洋文夹几个中文；直至有个“大教授”说：“西方文化是强势文化，中国文化是弱势文化，不可力敌。”棗如此低劣的“奴才文化”和“境界”，能不败吗？



曲而后全当真？


　　领导者可以取直截了当，直趋目标，或以曲为直，迂回前进。直截了当，直趋目标不是更省事吗？企业就是要赚钱。“广告投入与营业收入成正比”，两点之间以直线为最近！继沈阳飞龙陷入此陷阱之后，爱多又一次陷入其中而不能自拔。据《中国经营报》匡雁鹏的报道说：空想将爱引入歧途。


　　“爱多危机”为中国民营企业的发展史又增添了一份悲剧的色彩。


　　1999年4月7日，一则股东声明撕破了爱多神话，仿佛一石人水，久久不能恢复平静。


　　在《南风窗》1999年专刊中，《羊城晚报》记者孙玉红这样写道：“阳光行动Ｂ计划是一个充满魅力的梦想，但由于缺乏操作性的财力支持，最终沦为空想。从Ｂ计划开始，爱多开始走下坡路。”


　　B计划的内容到底是什么呢？


　　爱多公司的一份正规的宣传稿中这样表达：经广东爱多电器有限公司董事局研究，决定自1997年11月1日起在全国推行“阳光行动日计划”。


　　“阳光行动日计划”是爱多电器有限公司一种新的经营理念指导下，充分运用包括价格优惠服务在内的各种营销手段，为消费者提供更加全面系统的服务。其核心内容是增值服务，通过阳光行动日计划，使消费者购买爱多产品的一次性消费支出转化为消费投资，并通过秉承“我们一直在努力”的信念去构筑企业与消费者的利益共同体，从而使爱多公司由产品经营提升为包含服务经营在内的经营。


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　　客观来看，这份策划方案实施的可能性真是很小，或者说，根本就不可能实现。


　　不可否认，爱多的悲剧是多方面因素综合作用的结果，如标王决策的失误，管理的混乱、经营理念的模糊。多元化的盲目。信誉的透支等等，但同样也应看到，爱多危机的出现，也有策划人的一份“功劳”。


　　在新闻炒作的鼓吹下，阳光行动A计划成为了企业营销策划的成功典范，载人了某名牌大学的教学案例，胡志标由此看到了策划的价值，遂许以巨额年薪，几位策划大师从此南下，跳上了爱多这条船，担任重要职务，后来又策划出了“阳光行动日计划”——一个充满魅力的空想。


　　纸上方案与现实操作的脱节，将爱多引人歧途，也暴露出中国营销策划界的严重隐患。


　　说是中国营销策划界的严重隐患也好，说是管理的混乱、经营理念的模糊、多元化的盲目、信誉的透支也好，都不如说中国的许多企业领导的境界还有待提高：直截了当，直趋目标，实在是不如以曲为直，曲而后全来得合理。素有大将风度的海尔总裁张瑞敏就颇知迂直之计。当初实业初始，他就不曾想一口吃成个胖子，把西方的时髦管理一揽子“包装”上，而是“很可笑”地从“不得随地大小便”抓起。然后是从“５Ｓ”到“６Ｓ”，一步一个脚印，曲曲弯弯地走过来。当人们以“引进竞争机制”为时髦，以为是包医百病的良药时，他也没有陷入“直截了当”的价格恶性竞争之中而不能自拔。而是“以曲为直”，竭尽全力为顾客提供五星级服务，一切都是为了生产出人们愿意购买的商品。张瑞敏一直把创造卓越视为他的使命。为了建立出口信誉，他获得了ISO9001国际质量管理认证。他还成立了海尔中央研究院，负责开发新的生产技术。这样曲着走的结果是海尔的市场份额扩大了，年销售收入和利润都直线上升。这正应着老子的话：“古之所谓‘曲则全’者，岂虚言哉？诚全而归之。”



王嘉廉持中致和　　


　　领导持中致和应当是合理的境界。走过火的极端和不及的极端都一样要坏事，同样不可取。联想集团经营与技术的争端或内耗，教训惨痛。盲目的技术决定论，走极端了，损失惨重；因噎废食，舍弃技术努力，走另一极端，代价也将不菲。而同是中国人的王嘉廉却顺利地协调了经营与技术的冲突，在ＣＡ公司营造了和谐的局面。


　　全球华人首富王嘉廉在《新科技观》一书中写道：


　　多资深行政主管已经对资讯科技能带来耐久的竞争力彻底丧失了信心。但这并不是因为目前的电脑科技不足，事实上，现代电脑科技的发展已经远超过我们所能操作的范围。今日的电脑科技市场，提供了各式强大处理能力的选择，而且人们多半使用不到电脑功能的极限。对竞争力丧失信心并不是因为资讯部门人员技术不足，实际上，技术人员对系统与机器的维护能力是无庸置疑的、企业经营者与资讯科技人员在目标与轻重缓急等观念上的分歧，才是造成丧失信心的原因。


　　资讯时代的来临迫使商业行为产生变革。在昔日稳定、可预测的商业环境下所产生的那一套做生意的老方法，已经不管用了。产品制造、配销管道与服务手法也愈来愈复杂。在这样一个变化莫测的环境里，产品制造、配销、服务的管理实为决策小组的重大考验。


　　在今日现实的经济环境之下，企业中任何行政主管与资讯主管的分歧或不合，都会造成惨痛的後果。另一方面，争取经济时效性又得迎合世界潮流的策略性计划，是不能没有与企业目标紧密结合的资讯科技做为前导的。CEO与CIO双方必须共同合作与彼此了解才能达成目标，可喜的是，已有愈来愈多的CEO与CIO为断层搭起沟通的桥梁，也带给员工正面的影响。


　　为断层搭桥最好的方式，就是先让CEO与CIO的思考重新归零。再对双方关系与措施做通盘的检查，并对每一项措施提出下列问题：


这项计划是否值得推行？


此项计划对顾客的影响是什麽？．顾客会有什麽样的要求？


实施的目的是什麽？．


如果停止这项计划，将会产生什麽样的效应？


该不该以其他的方案取代？


　　换言之，CEO与CIO的关系应该是彼此互相协调的。在双方的关系即将转换之时，他们必须先重新审查所有习惯使然或理所当然的任何结论、行动或策略。


　　有人称这种过程为企业流程再造，在“组合国际”里，我们称之为再创造。


　　当再创造持续产生在运作、人事及技术上时，将减少无谓的开支，并且企业运作再整合的现象也会自然的提升。在组合国际里，我们不断提出上述的问题来加以讨论。问题的答案也许显示我们必须改变做事的方法或计划，但重点是我们不怕因改变所带来的麻烦，反而会迅速做修正。


　　很明显地，CEO负有消除存在于行政与资讯管理阶层之隔阂的重责大任。虽然CEO是唯一也是公司内部最高的责任个体，但是，负责行政管理与资讯管理中的每一份子，也必须将消弭断层视为己任，如此才能达到重整的目标。


　　经营者与科技人员在目标与轻重缓急等观念上的分歧，很容易造成各执一端，形成企业内部的不和谐。这是现实存在的问题，不可能无视它的存在。问题是企业的领导的境界是否合理，能否实施再创造。“在今日现实的经济环境之下，企业中任何行政主管与资讯主管的分歧或不合，都会造成惨痛的後果”，偏执一端毫无意义。唯有能把握经营与科技这一阴一阳的整合，消弭断其间的断层，加以重整，才能达到企业整体和谐的目的。把握好经营与科技这一阴一阳的整合就是“持中”，唯有如此才能“致和”。



精神权威


　　领导的合理境界的实现，将使领导者最终成为企业的精神权威，形成最佳的作用。


　　松下电器公司的松下幸之助确实成了公司的精神权威。显然，松下这种权威是在不断奋斗和不断接受挑战中磨练出来的。久而久之，松下的这种权威被认同。不论是做社长、会长，还是退居幕后做顾问，他的权威都受到倚重和尊崇。就是在松下退位以后，公司的重大决策，还是要请他最后定夺。特别是碰到困境或棘手问题，则更要求助于他。正是在他退职以后，松下电器做出了重大的人事调整，即任命山下俊彦做社长。

mikewei

thanks

michalteng

我现在越来越感觉中国古代哲学思想在人们日常生活中的重要性！

lhjlxm

中国古代哲学思想实在是博大精深！