[讨论]如果你是主管,如何用人?

killmesoft

案例:部门需要从外部招聘一个人员，是按照高级管理人员标准来设置的。在该名人员到位后，该部门领导是这么考虑的：由于仅仅靠一两次面试无法断定这个人是否真正合适这个岗位，现在有两种办法处理：一、直接正式任命，如果在试用期内发现不合适，再予以开革；二、不正式任命，待其达到与这个职位相符合的标准时再予以任命。

 

该领导思考再三，决定采取第二种方式，这样，如果其不合格的话，就适时开革，这样，可以将自己用人不当的负面影响降到最低；且因为没有正式任命，不会在公司内部造成什么‘不良影响’。

 

如果你是管理者，你会采用哪种方式？或者采用其他方式来处理？

baren

第二种实在是高！

leslizhang

如果非要从二者中选一的话，我会选择第一种方案，因为任何企业的招聘应该是一个严肃、科学的过程，这个过程应当具备鉴别、判定应聘者是否合适这个岗位的能力，如果应聘者能够通过这个过程，特别是得到了具有丰富经验的面试人员的认可，企业应该要相信应聘者具备了岗位所需要的能力及素质，否则企业就需要从自身的招聘机制去找原因；再则，应聘者应聘的是一个高级岗位，但进入企业后，实际从事的是与招聘岗位不一致的职位，这会使得应聘者对企业的诚信度产生怀疑，一则对今后的工作造成不利的影响，二则从宏观上来说，对企业建立诚信的企业文化是不利的。

当然，如果我是主管，我是不赞成高级岗位直接从外部进行招聘的，最好还是采用内部选拔的方式进行，一则不会发生案例中的问题，二则没有更多的缓冲时间，企业花费的成本最低，又或者，可以先以助理、副手的方式寻找高级岗位的管理者，这也可以既降低企业的风险，又可以使得企业能够找到合适的管理者。

快乐830209

QUOTE:

以下是引用leslizhang在2006-5-23 9:09:09的发言：

如果非要从二者中选一的话，我会选择第一种方案，因为任何企业的招聘应该是一个严肃、科学的过程，这个过程应当具备鉴别、判定应聘者是否合适这个岗位的能力，如果应聘者能够通过这个过程，特别是得到了具有丰富经验的面试人员的认可，企业应该要相信应聘者具备了岗位所需要的能力及素质，否则企业就需要从自身的招聘机制去找原因；再则，应聘者应聘的是一个高级岗位，但进入企业后，实际从事的是与招聘岗位不一致的职位，这会使得应聘者对企业的诚信度产生怀疑，一则对今后的工作造成不利的影响，二则从宏观上来说，对企业建立诚信的企业文化是不利的。

当然，如果我是主管，我是不赞成高级岗位直接从外部进行招聘的，最好还是采用内部选拔的方式进行，一则不会发生案例中的问题，二则没有更多的缓冲时间，企业花费的成本最低，又或者，可以先以助理、副手的方式寻找高级岗位的管理者，这也可以既降低企业的风险，又可以使得企业能够找到合适的管理者。

ocean3588

QUOTE:

以下是引用leslizhang在2006-5-23 9:09:09的发言：

如果非要从二者中选一的话，我会选择第一种方案，因为任何企业的招聘应该是一个严肃、科学的过程，这个过程应当具备鉴别、判定应聘者是否合适这个岗位的能力，如果应聘者能够通过这个过程，特别是得到了具有丰富经验的面试人员的认可，企业应该要相信应聘者具备了岗位所需要的能力及素质，否则企业就需要从自身的招聘机制去找原因；再则，应聘者应聘的是一个高级岗位，但进入企业后，实际从事的是与招聘岗位不一致的职位，这会使得应聘者对企业的诚信度产生怀疑，一则对今后的工作造成不利的影响，二则从宏观上来说，对企业建立诚信的企业文化是不利的。

当然，如果我是主管，我是不赞成高级岗位直接从外部进行招聘的，最好还是采用内部选拔的方式进行，一则不会发生案例中的问题，二则没有更多的缓冲时间，企业花费的成本最低，又或者，可以先以助理、副手的方式寻找高级岗位的管理者，这也可以既降低企业的风险，又可以使得企业能够找到合适的管理者。

shishu

内部培养比较好，外聘必须经过严格筛选。如果陷入将就情况：一是选择第一种方案；二是先定副职，留下更大进退空间；三是不定职务，这种情况下，应聘者往往感觉很差，办事也缺乏必要权威，很难体现其真正水平，必未是好事。

XUANQI

安全起见，第二种！

xrouterx

第2种办法对企业无任何好处，只不过是满足领导个人的私心